Euromoney BNPP plante son drapeau au Royaume-Uni


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Siège social de BNP Paribas à Londres

Pensez aux banques britanniques et vous ne pensez probablement pas à BNP Paribas. Ceux de la banque affirment que vous devriez déjà le faire, même avant une nouvelle impulsion dans le pays qui fait partie du plan de développement commercial 2020 de l'entreprise.

Après tout, elle vient de fêter son 150e anniversaire d'opérations au Royaume-Uni, où elle emploie désormais plus de 7 500 personnes, dans des dizaines de villes. Il fait partie de la vie de tous les jours. Ils ne le savent peut-être pas, mais les gens qui utilisent le financement en magasin pour acheter des téléviseurs à écran large dans la rue principale empruntent probablement cet argent à la BNPP.

Quelques jours à peine après avoir célébré son anniversaire marquant de ses opérations fin septembre, la banque française a nommé un responsable des services bancaires aux entreprises au Royaume-Uni, Matthew Ponsonby, surtout connu pour ses longs séjours chez Citi et Barclays, qu'il a quitté début 2017.

Après 150 ans, une telle location semble un peu en retard. Mais comme il le fait également à la suite de la nomination à la fin de l’année dernière d’une nouvelle responsable nationale du groupe britannique Anne Marie Verstraeten, cela indique que l’objectif déclaré de la banque de renforcer sa franchise au Royaume-Uni est sérieux.

L'expansion du Royaume-Uni a également un précédent utile dont la banque a pu tirer des leçons – sa poussée en Allemagne, qui est au centre des préoccupations depuis 2013 et a été réitérée cette année dans le plan 2020 qui désignait le Royaume-Uni, l'Allemagne, les Pays-Bas et les pays nordiques comme les quatre zones géographiques où la banque souhaitait étendre sa portée.

Le succès de cela dépendra en grande partie de la mesure dans laquelle la banque peut devenir plus solidaire qu'elle ne l'a été par le passé.

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Yann Gérardin

L'amélioration de la connectivité est une histoire familière à BNPP: la plupart des conversations qu'Euromoney a au sein de la banque sur la manière dont elle cherche à se renforcer dans un domaine ou un autre semblent se traduire par la nécessité pour le personnel de se familiariser davantage avec les autres domaines. de la banque qu’ils peuvent offrir aux clients.

Un banquier résume ainsi: «Nous étions historiquement assez cloisonnés, mais les gens doivent avoir une plus grande affinité pour ce que toute la plate-forme peut offrir. Notre argumentaire aux grands comptes est que nous sommes les plus grands actifs en Europe, que nous avons une énorme capacité de souscription, de produits dérivés, de gestion de trésorerie, etc. Il n'y a pas de meilleur moment que maintenant pour faire cette présentation aux clients.

Pour Yann Gérardin, responsable de la banque aux entreprises et institutionnelles chez BNPP, l’arrivée de quelqu'un comme Ponsonby témoigne d’une évolution de la stratégie de la banque.

Lorsqu'Euromoney s'est entretenu avec Gérardin il y a près de deux ans pour discuter de ses projets pour la BFI, l'accent était toujours mis sur la mise en place de la bonne structure en interne et sur le fait que les meilleurs collaborateurs de la banque occupaient les bons postes. Il n'y avait aucune précipitation pour embaucher de l'extérieur.

Les 12 derniers mois ont cependant vu un changement.

«Nous avons réalisé une transformation culturelle au sein de la banque, et maintenant le plan 2020 a été la formalisation de ce que nous voulons devenir», déclare Gérardin. «Nous en sommes maintenant au stade où il est utile d'avoir des idées et des compétences de l'extérieur pour nous aider à réaliser notre potentiel.»

C’est également au stade où le dialogue stratégique devient plus important. BNPP fait beaucoup de choses bien, mais il est rare que ses rivaux en parlent comme une force avec laquelle il faut compter dans le conseil en fusions-acquisitions, par exemple.

"Nous embaucherons davantage de postes dans le domaine des fusions-acquisitions, mais nous resterons toujours en tête avec notre modèle commercial diversifié et intégré" – Yann Gérardin

Gérardin n’ignore pas les avantages qu’un tel dialogue peut apporter – et il devrait sans aucun doute figurer dans les plans de la banque sur les marchés qu’elle a ciblés pour la croissance – mais il est également conscient du risque de dévier de l’identité fondamentale de la banque. Il note qu'il n'y a guère de meilleurs signes d'engagement du client envers une banque que de lui faire confiance pour tous ses paiements et espèces.

Il soutient également que la conversation stratégique ne sera pas aussi utile qu'elle peut l'être sans la connectivité et la conscience de l'entreprise dans son ensemble.

«Lorsque nous embauchons un pur banquier d'investissement, il est toujours important pour eux de comprendre l'ensemble de ce que nous pouvons offrir, qui comprend des entreprises comme Arval (location de véhicules), Cardif (assurance), les finances personnelles et Exane», dit-il. «À l'avenir, nous embaucherons davantage de postes dans le domaine des fusions et acquisitions, mais nous resterons en tête avec notre modèle commercial diversifié et intégré.»

Vue à travers ce prisme, l'intention déclarée de se renforcer sur des marchés comme l'Allemagne et le Royaume-Uni consiste moins à créer de nombreuses nouvelles entreprises qu'à appliquer une superposition plus coordonnée pour éviter que l'entreprise ne pèse sous son poids.

Lutz Diederichs a rejoint la BNPP de la HypoVereinsbank d'UniCredit début 2017 en tant que responsable du groupe pour l'Allemagne. Il a rejoint le groupe alors que la banque française avait déjà passé plusieurs années à se concentrer sur le pays dans le cadre de son plan de croissance 2013-2016, et il a été frappé par les progrès réalisés.

Sous son prédécesseur, Camille Fohl, qui a rejoint le siège parisien en mars, la BNPP en Allemagne a enregistré un taux de croissance annuel composé de 8% du produit net bancaire depuis 2013, atteignant 1,5 milliard d'euros en 2016 – plus que le BayernLB par exemple. , et représentant environ 3,5% du total du groupe. Les bénéfices dans le pays étaient de 380 millions d’euros, soit 2,7% du total de la banque. Elle compte plus de 3 000 entreprises clientes dans le pays.

«Je me suis demandé comment nous y parvenions et j'ai obtenu deux réponses», a déclaré Diederichs à Euromoney. «L'un était la très large gamme de produits, du crédit à la consommation à la banque d'investissement, et l'autre était que pour une banque européenne, nous étions en mesure d'offrir un réseau exceptionnellement mondial à nos clients.

Pour Diederichs, la prochaine étape du plan est en partie la continuité, en partie en tirant parti des progrès réalisés jusqu'à présent: «Nous avons déjà montré en 2013 à 2016 que nous étions capables de croître sur un marché plus ou moins stable, et le plan 2020 est de continuez ça.

L'objectif est d'augmenter les revenus de 1,5 milliard d'euros à 2 milliards d'euros en 2020 – le même TCAC de 8% que depuis 2013.

L'Allemagne est extrêmement importante pour le statut paneuropéen de l'entreprise – un statut qui, selon les fidèles de BNPP, distingue de plus en plus la banque de la quasi-totalité de la concurrence.

«Nous sommes une banque européenne», déclare Diederichs. «Je suis totalement convaincu que vous ne pouvez pas être l’une des banques les plus solides de la zone euro sans être forte en Allemagne.»

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Lutz Diederichs: "Notre ADN est d'être une banque commerciale et ensuite de fournir des services de banque d'investissement en fonction des besoins des clients"

Augmenter la pénétration avec les clients est une priorité: Diederichs a eu plus de 100 rendez-vous clients au cours des 10 mois où il est à bord. Souvent, c'est cette large gamme de produits qui suscite l'intérêt du client.

«Si nous parlons à un commerçant de l'électronique et que nous pouvons proposer une proposition qui finance ses clients du côté du crédit à la consommation, c'est un réel avantage par rapport aux autres – pouvoir parler non seulement de leurs besoins bancaires stratégiques, mais aussi aussi les besoins de leurs clients », dit-il.

Comme il est bien documenté, le secteur bancaire allemand n'est guère une entreprise rentable – de nombreuses entreprises fonctionnent avec un rendement des capitaux propres de quelques pour cent seulement. Mais cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas d'opportunités pour les étrangers. Avec 30 000 succursales, il y a plus de points de vente que de stations-service ou de boulangeries, mais BNPP ne souffre pas des charges de désinvestissement et de restructuration qui affligent certains acteurs nationaux.

Elle n'a pas d'agence de vente au détail et compte pourtant quelque trois millions de clients privés dans le pays, répartis à peu près également entre le crédit à la consommation et Consorsbank, une unité de la banque Hello bank! marque numérique. Diederichs fait valoir que cela place l'entreprise dans une position de force, sans fardeau hérité à gérer.

«Nous n'avons pas besoin de restructurer un réseau en Allemagne, car nous opérons avec une banque numérique du côté privé», note-t-il.

Diederichs résume les opportunités de croissance en Allemagne à quatre priorités.

Sans surprise, étant donné que les banques allemandes – à l'exception continue de la Deutsche Bank – sont largement axées sur le marché intérieur, l'une d'entre elles consiste à assurer une plus grande pénétration dans la partie du Mittelstand allemand qui est active au niveau international. Cela signifie également cibler des clients inférieurs aux 250 millions d'euros de chiffre d'affaires qui ont été au centre des préoccupations jusqu'à présent.

Deuxièmement, établir une position de vente au détail plus solide, en s'appuyant sur la plate-forme fournie par ses opérations de crédit à la consommation et Consorsbank.

Vient ensuite un renforcement de la gestion de fortune et d'actifs, où la banque n'est pas particulièrement forte en Allemagne pour le moment. Pour ce faire, il faudra investir dans la plate-forme et les personnes.

Du point de vue du produit, la seule lacune évidente est le financement immobilier, soit en utilisant le propre bilan de la banque, soit en conseil – où la banque a réussi sur d'autres marchés.

Alors que le Mittelstand continuera à se concentrer sur la mise à profit de la portée internationale de la banque, Diederichs n'exclut pas une plus grande collaboration avec les petites et moyennes entreprises nationales en plus des services de crédit-bail et d'affacturage qu'elle fournit déjà – mais idéalement en d'une manière purement numérique.


Pour une banque comme la BNPP, il existe une voie évidente pour rassembler les clients: le bilan. Cela va-t-il être le modèle d'expansion en Allemagne?

«Notre ADN est en tant que banque commerciale et ensuite fournir des services de banque d'investissement en fonction des besoins des clients», déclare Diederichs.

Cela signifie que la banque a tendance à suivre une hiérarchie d'implication, qui commence par la capacité de financer les clients. Viennent ensuite les domaines de la banque commerciale comme le cash et le commerce, puis la participation à un crédit syndiqué avant de prendre un rôle de leader. Viennent ensuite les marchés des capitaux d'emprunt, y compris Schuldschein en Allemagne, puis les marchés des capitaux propres et les fusions et acquisitions, l'extrémité la plus stratégique du spectre.

Diederichs rapporte au directeur général de BNPP Philippe Bordenave, tout comme Fohl avant lui. S'adressant à Euromoney alors que BNPP annonce les résultats du troisième trimestre à la fin du mois d'octobre, Bordenave décrit une séquence similaire à celle décrite par Diederichs, mais note que la banque a estimé que la première focalisation sur les services de base était lente en Allemagne.

«Au départ, le succès a été plutôt discret, car vous avez également des banques locales offrant des services comme la gestion de trésorerie et les prêts», dit-il. "Mais nous sommes ensuite passés à la deuxième étape, qui était de leur offrir la capacité de les aider à l'étranger."

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Philippe Bordenave

D'autres n'ont pas pu le faire aussi facilement. BNPP peut accompagner un client en Turquie, en Ukraine, au Brésil et dans toute l'Asie, par exemple – des marchés d'une importance critique pour de nombreuses entreprises allemandes.
La troisième étape était l'activité à valeur ajoutée des marchés financiers.

BNPP est bien connu pour ses atouts du côté de la dette euro, mais il y a sûrement une marge de manœuvre pour améliorer sa 12e place de bookrunner pour tous les DCM allemands en euros, selon les données de Dealogic.

Il a réalisé des transactions notables en tant qu'émetteur, ciblant spécifiquement la base d'investisseurs allemands de manière intéressante, notamment avec une obligation senior de 750 millions d'euros en 2016 qu'elle a sollicitée pour 500 millions d'euros supplémentaires et une TLAC non préférée de 750 millions d'euros (total capacité d’absorption des pertes) cette année.

Le plus grand défi consiste à construire la dernière partie de la chaîne de valeur, mais Diederichs pense qu'il y a des signes de progrès en Allemagne. Alors qu'Euromoney lui parle, la banque vient de terminer l'introduction en bourse de HelloFresh, où elle était teneur de livre aux côtés de quatre autres sociétés.

Comme les banquiers de la BNPP aiment le souligner, la banque est désormais classée première pour les offres publiques initiales allemandes depuis le début de 2016 – une statistique qui semble remarquable jusqu'à ce que l'on considère qu'il n'y a eu que 19 transactions d'une valeur totale de 9,6 milliards de dollars. période, BNPP n'en a dirigé que quatre, et la banque occupe la quatrième place jusqu'à présent en 2017. Mais c'est certainement un début, et avec l'embauche cette année d'Andreas Bernstorff de Citi pour diriger l'ECM européen, les attentes en interne sont élevées.

En fusions et acquisitions, la banque se classe au huitième rang cette année pour les transactions conclues avec une implication allemande, bien qu'elle soit la seule banque du top 10 à avoir un nombre de transactions à un chiffre, à neuf.

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Ses 23,6 milliards de dollars de crédit-conseil sont également largement dus à quelques transactions, notamment l'acquisition de 10 milliards de dollars de l'activité éolienne de Siemen par Gamesa en Espagne et l'acquisition de 6,4 milliards de dollars du groupe hospitalier espagnol IDC Salud Holding par Fresenius Helios, toutes deux annoncées en 2016.
BNPP a obtenu un crédit de conseil pour l'accord Siemens / Gamesa, mais il a fourni un avis d'équité alors que le conseiller financier était Goldman Sachs.

La banque aura beaucoup de travail à faire pour même maintenir ce classement l'année prochaine. Jusqu'à présent cette année, la banque se classe 16e pour les transactions annoncées, et la moitié de son crédit dépend de l'acquisition de l'activité de Siemens Mobility par Alstom. Mais cette fois, il est conseiller financier de Siemens aux côtés de Goldman Sachs.

Améliorer la conversation du conseil d'administration sur les questions stratégiques fait certainement partie du plan de BNPP, mais même maintenant, il serait erroné de voir cela comme un objectif primordial, en Allemagne et ailleurs.

«L'ECM et les fusions et acquisitions sont très importants, mais ce sont les entreprises commerciales qui produiront des revenus stables», déclare Diederichs. «Les fusions-acquisitions et l'ECM sont toujours la cerise sur le gâteau, mais ce ne sont pas le gâteau lui-même.»

Diederichs fait valoir que l'Allemagne est un marché où la chaîne de valeur qu'il décrit est plus importante que la plupart des autres, en particulier avec le Mittelstand.

«Je connais bien le Mittelstand, et pour une banque comme nous, il est nécessaire d'être l'une des banques centrales d'un client», dit-il.

Cela reflète en partie l'attitude de ces clients. Les entreprises du Mittelstand n'ont pas tendance à flatter les boutiques de conseil en négociation: elles représentent un segment conservateur qui valorise des relations durables avec des banques qui touchent à tout dans leurs opérations. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de place pour un travail purement transactionnel, mais l'essentiel des activités reposera sur des relations de base.

"M&A et ECM sont toujours la cerise sur le gâteau, mais ce ne sont pas le gâteau lui-même" – Lutz Diederichs

L'ambition est sans aucun doute grande: rien de moins que de faire de l'Allemagne l'un des pays d'origine de BNPP. Mais il y a beaucoup de concurrence, alors même que les banques nationales allemandes ont fait un chiffre beaucoup moins impressionnant sur la scène internationale qu'autrefois. Et malgré toutes les connaissances de Diederich sur la mentalité relationnelle du Mittelstand, BNPP peut-il vraiment accroître sa présence plus large sans simplement prêter plus et être moins récompensé?

Cela compte, car pour le moment, il est facile pour les clients de choisir leurs banques – il y a beaucoup de liquidités sur le marché et à bas prix. Mais les temps changent, et comme cela se produit, on peut s'attendre à ce que l'équilibre des relations change.

«Il est juste qu'une banque qui prend des risques et fournit des liquidités soit le premier choix en matière de ventes croisées», déclare Diederichs.

Une question tout aussi pertinente est de savoir si le plan de la banque peut ou non être réalisé de manière organique. Beaucoup de personnes éloignées de la société citent régulièrement BNPP comme un acheteur potentiel de Commerzbank, bien que l'on ne sache pas ce que cela apporterait à une banque comme BNPP autre que de la confronter à des problèmes de coûts et d'héritage – et peut-être une petite augmentation des actions ordinaires de niveau 1. À 13,5% au troisième trimestre 2017, le ratio CET1 de la Commerzbank est supérieur à 11,8% de la BNPP, mais ce n'est guère la logique d'acquisition convaincante pour la banque française.

Diederichs ne commentera pas les rumeurs, bien sûr, mais il est catégorique quant à la réalisabilité de ses objectifs actuels avec l'entreprise telle qu'elle est actuellement: «Ils sont basés à 100% sur une croissance organique.»

Trouver le différenciateur


Un effort explicite pour une plus grande présence en Allemagne figurait quelques années plus tôt dans les plans stratégiques de BNPP que pour le Royaume-Uni, mais le plan 2020 a mis un accent particulier sur ce dernier.

Ce que les gens du secteur savent généralement à propos de BNPP au Royaume-Uni, c'est que Londres est l'endroit où ses activités sur les marchés sont basées depuis un certain temps. Son empreinte de CIB dans le pays s'élève à environ 4 800 employés, de loin la plus grande partie de sa présence au Royaume-Uni.

Mais son activité de location de véhicules Arval emploie près de 800 personnes. BNP Paribas Personal Finance en compte 730 – et un pedigree britannique peu connu, datant du début des années 1970, alors qu'il s'agissait de l'activité de services financiers de Selfridges. L'activité immobilière compte près de 500 collaborateurs.

Au total, la banque a réalisé 2,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires au Royaume-Uni en 2016, avec des bénéfices de 600 millions d'euros (respectivement 6% et 4,3% du total du groupe).

Pour Bordenave, l'une des leçons de l'expérience allemande était qu'une focalisation initiale sur la première étape de la chaîne de valeur n'allait pas être un grand facteur de différenciation sur le marché britannique. Comme en Allemagne, de nombreuses entreprises – y compris les petites – sont bien servies au bas de l'échelle stratégique. La priorité est donc d'identifier les clients existants et futurs où la banque peut tirer parti de son réseau et de son expertise produit spécialisée.

Quand Euromoney rencontre Verstraeten, chef de pays du groupe britannique, pour discuter de l'entreprise, c'est la première fois qu'elle le fait en dehors de l'entreprise, n'ayant obtenu que récemment l'approbation de la direction pour la stratégie actuelle. Elle vient également de participer à la dernière journée des clients stratégiques EMEA de la société, où des banquiers de couverture sont convoqués de toute la région pour discuter des opportunités. L'événement a lieu deux fois par an, mais le dernier a eu lieu à Londres.

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Anne Marie Verstraeten: "Les chargés de clientèle doivent disposer d'une large palette et être capables d'identifier comment elle peut être utilisée"

Elle est en poste depuis quelques mois de plus que Diederichs, après avoir déménagé à Londres pour le rôle en octobre. 2016. Elle travaille dans le cabinet depuis 2010. Mais elle décrit un processus similaire de découverte de l'étendue de la franchise qui existait déjà dans le pays.

«Après avoir appliqué une nouvelle paire de yeux aux affaires britanniques après sept ans à l'étranger au sein de l'entreprise, il m'est apparu clairement qu'il s'agissait d'une très grande plate-forme, dotée de connaissances et d'une expérience approfondies», dit-elle. «C'est vraiment un microcosme du groupe, qui est une banque intégrée. Nous avons ici tous nos pôles principaux: les services bancaires aux entreprises et institutionnels, les services financiers internationaux et les marchés nationaux. »

Alors, que reste-t-il à faire? Encore une fois, il s'agit de la connectivité – un mantra inévitable de «livrer la banque». Et encore une fois, il semble que la plus grande partie du travail consiste à s'assurer que le personnel de BNPP sache ce que fait réellement la banque.

«J'ai vu que la connectivité entre les entreprises pouvait être intensifiée», déclare Verstraeten. «Que ce soit avec les entreprises ou les financiers, les chargés de relations doivent disposer d'une large palette et être en mesure d'identifier comment elle peut être utilisée.»

Et cette palette s'élargit encore.

Pas plus tard qu'en octobre, le groupe immobilier a acquis le consultant immobilier Strutt & Parker, presque impossiblement nommé anglais, qui remonte à 1885. Verstraeten dit qu'il est en train de se produire pour mieux brancher le groupe immobilier sur les franchises de couverture des entreprises et de la FIG.

Jusqu'à présent, l'accent a été mis sur le haut de gamme du marché des entreprises, les accompagnant en dehors du Royaume-Uni. Là, le bilan et la présence dans les principales installations de l'entreprise ont été le ticket d'entrée, tout comme le réseau mondial. C’est une stratégie construite autour de deux modèles de clientèle: les sociétés dont le siège est au Royaume-Uni et la base londonienne des multinationales.

Cela semble assez familier: Barclays, HSBC, Citi et Bank of America Merrill Lynch construisent leur couverture d'entreprise autour d'un modèle similaire, comme Verstraeten le concède avec un sourire ironique: «Oui, nous sommes en bonne compagnie.»

Lorsque Bordenave parle de ne pas trop s'attarder sur la première phase de la chaîne de valeur au Royaume-Uni, cela ne veut pas dire qu'il n'y a rien à gagner à en développer des éléments spécifiques. Verstraeten note que les discussions avec les entreprises se sont de plus en plus concentrées sur les solutions de gestion du fonds de roulement – où la banque dispose d'équipes spécialisées à Londres, Paris et aux États-Unis.

Comme Diederichs l'a fait en Allemagne, Verstraeten a une liste d'opportunités pour les affaires britanniques. Certains se chevauchent.

L'élargissement de la clientèle à la plus petite extrémité du spectre des entreprises en est un. Pour le moment, la société s'est principalement concentrée sur les noms FTSE250, mais elle voit de nombreuses entreprises de taille moyenne ou en croissance où une relation pourrait être établie de manière rentable. Cela pourrait bien se faire par le biais du crédit à la consommation, en s'appuyant sur des exemples notables de travail déjà effectué avec des entreprises comme le magasin de catalogue Argos et le groupe de vente au détail d'électricité Dixons Carphone.

Davantage de travail avec les institutions financières est une autre priorité – les banquiers de BNPP peuvent peut-être s'attendre à passer de plus en plus de temps avec la communauté des banques challenger de Solihull. Mais l'activité de services de valeurs mobilières – surnommée BP2S – basée à Londres et à Glasgow devrait également être une source rentable de croissance des affaires avec les secteurs de la gestion d'actifs et de l'assurance.

"Nous tirerons les leçons de ce que nous avons fait historiquement en France, où nous avons une bonne connaissance de la détection des premiers indicateurs" – Anne Marie Verstraeten

Cependant, l'une des plus grandes opportunités pourrait venir du monde du capital-investissement. Ce n’est pas une poussée exclusivement britannique, mais c’est très pertinent pour lui, car les banquiers affirment que la majorité des décisions européennes en matière de capital-investissement sont prises à Londres, et c’est un domaine que BNPP a historiquement négligé.

Cela pourrait changer. Dans un autre mouvement en retard, la banque a embauché à la fin de l'année dernière un responsable mondial des sponsors financiers à James Seagrave, de Jefferies. Une grande partie de sa tâche consistera à faire en sorte que la banque génère enfin le type d'influence dans la partie stratégique de la sphère du capital-investissement qu'elle devrait, étant donné son activité de prêt existante dans des situations de sponsor.

Selon les banquiers de l’entreprise, il faut passer d’une approche transactionnelle à une approche dans laquelle les sociétés de capital-investissement sont traitées comme des clients à part entière.

Et tandis que l'effort de la CIB continuera inévitablement à se concentrer sur la manière dont la banque peut aider les clients qui ont besoin d'un accès international, Verstraeten estime qu'il y a plus à faire sur le front national à l'extrémité stratégique.

Le dialogue stratégique avec les dirigeants est un domaine dans lequel la banque est tombée en dessous de son poids au Royaume-Uni, et ce sera probablement une priorité pour Ponsonby.

Il est clair qu’il n’y a pas un mais deux éléphants dans la pièce susceptibles de piétiner les ambitions du BNPP.

Si l'un des moyens de développer davantage de relations est de s'appuyer sur les offres existantes de crédit à la consommation et de crédit d'affinité, alors la banque est prête à accroître son exposition aux ménages britanniques déjà très endettés après une période de taux historiquement bas – des taux qui sont maintenant commence à monter, bien que lentement.

«Nous considérons l'effet de levier avec soin, mais la clé sera la segmentation pour nous assurer que nous sommes diversifiés», déclare Verstraeten. «Nous tirerons les leçons de ce que nous avons fait historiquement en France, où nous avons une bonne connaissance de la détection des premiers indicateurs.»

L'autre est le Brexit. À première vue, il semble que le moment soit curieux pour une entreprise de la zone euro de chercher des moyens d'accroître sa présence dans un pays qui est sur le point de quitter l'Union européenne et dont il est largement prédit qu'il en souffrira économiquement.

Bordenave estime qu'il y a une opportunité dans le défi: «Nous pensons qu'au moment précis où le Royaume-Uni peut être plus isolé que par le passé, il sera plus important que jamais pour les entreprises britanniques d'avoir une banque continentale de base avec elles. "

Gérardin hausse les épaules quand Euromoney demande quelles contraintes pourraient entraver l’exécution des plans de la banque: régulation, concurrence? Il ne le pense pas.

«Le pire pour nous serait l'absence de réglementation», dit-il. «La réglementation accroît en fait la sélectivité parmi les concurrents, et donc la sécurité du marché.»

C’est un argument familier: tant que les vents contraires secouent la concurrence plus sévèrement, on devrait se sentir encouragé même si le secteur reste secoué par la tempête. Gérardin le résume avec une phrase de Talleyrand: «Quand je me regarde, je me désole; quand je me compare, je me console. " («Quand je me regarde, je suis triste; quand je me compare, je suis consolé.»)

Si cela semble mélancolique, il ne le veut pas. Gérardin sait aussi bien que quiconque que BNPP a tout à gagner de certains développements macroéconomiques, notamment du Brexit. Les projets britanniques de la banque pourraient être exposés à toute faiblesse qui en résulterait, mais les concurrents britanniques auront sûrement plus de mal à se présenter comme une porte d'entrée client vers l'Europe après la sortie en mars 2019.

En tant que banque dont le siège est dans l'UE, BNPP dispose d'une plus grande flexibilité dans sa planification d'urgence que d'autres qui s'efforcent désormais d'établir des têtes de pont dans la région. Les banques britanniques ont la distraction supplémentaire de se préparer à la mise en œuvre d'un régime de cantonnement pour leurs opérations nationales au début de l'année prochaine.

Il saura également – bien que peu de personnes au sein du cabinet soient disposées à le reconnaître publiquement, de peur de donner une apparence de droit ou de complaisance – qu'une entreprise comme BNPP peut prendre une part décente des affaires de clients extérieurs à la région simplement en étant la banque paneuropéenne qui reste dans les parages, ne recule pas et ne semble pas susceptible d'exploser.

Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Mais une position plus forte au Royaume-Uni et en Allemagne ne peut que contribuer.

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