Institutions de restauration et d'ancrage: longues luttes, petites victoires, grandes leçons – Actualités à but non lucratif


«Le gouverneur Baker visite la cuisine du CommonWealth», Charlie Baker

Chez CommonWealth Kitchen (CWK), un organisme à but non lucratif basé à Boston que je dirige depuis cinq ans, nous pensons que la nourriture a non seulement le pouvoir de nous nourrir et de nous soutenir, mais qu'elle peut catalyser une économie juste et durable. Lors de notre lancement en 2009, notre prémisse semblait simple: fournir un accès abordable à des cuisines entièrement équipées, et divers entrepreneurs seront en mesure de créer et de développer des entreprises alimentaires prospères, de créer des actifs et de la richesse, de créer des emplois, d'améliorer l'accès à la nourriture et de construire un système plus équitable. économie alimentaire. Droite? Pas si vite.

En lançant notre cuisine commune, nous avons rapidement découvert que le succès des entreprises alimentaires en phase de démarrage, en particulier celles dont les propriétaires d'entreprise étaient diversifiés et largement sous-capitalisés, dont beaucoup se concentrent sur les traditions culinaires et les cuisines moins familières au marché de masse, exige plus qu'une grande recette et un logo sympa. Les propriétaires d'entreprise doivent comprendre les subtilités de l'autorisation, de la manipulation sûre des aliments, de l'étiquetage, de l'approvisionnement, de l'emballage, de la distribution, des calculs de marge, de la gestion de multiples canaux de vente, de l'acquisition de clients, etc. La complexité est vraiment ahurissante!

Pour répondre à notre mission de bâtir des entreprises alimentaires diversifiées et prospères, notre modèle devait répondre à tous ces besoins. La cuisine commune n'était que le point de départ.

Réunir le capital humain, social et financier

Aujourd'hui, en plus de nos cuisines communes, nous offrons une assistance technique et commerciale globale pour répondre aux besoins en capital humain, social et financier de nos plus de 55 entreprises alimentaires membres, dont plus de 75% appartiennent à des femmes, des immigrants et / ou des gens de couleur.

Notre programmation comprend une classe de démarrage de 13 semaines dans le secteur alimentaire, avec des ateliers personnalisés sur des sujets allant du développement de produits et de la sécurité alimentaire au marketing, à l'étiquetage, à l'accès au capital et à la stratégie de vente. Nous offrons également du mentorat, un soutien consultatif individuel et une bibliothèque de ressources en ligne qui comprend des modèles financiers pour calculer les recettes et calculer les marges.

De plus, nous offrons un accès coordonné aux marchés de détail, de gros et de restauration. Pour les camions de restauration et les traiteurs, nous les mettons en relation avec les chefs de bureau et les organisateurs d'événements, et nous leur offrons la possibilité de gérer leur propre restaurant de plats à emporter dans notre magasin dédié au détail sur une base rotative.

Pour les boulangers et les sociétés de produits, notre stratégie d'accès au marché comprend l'établissement de liens avec des distributeurs alignés sur les valeurs, des détaillants de produits alimentaires spécialisés, de grandes sociétés de restauration, des chaînes d'épicerie et des acheteurs de services alimentaires. Nous fournissons également une fabrication externalisée pour aider les entreprises membres à augmenter efficacement la production, tout en agrégeant plusieurs emplois à temps partiel dans de nombreuses entreprises en plein emploi avec CWK.

Lorsqu'ils ne fabriquent pas pour nos membres, nous proposons le développement de produits à l'acte et le traitement en petits lots pour les fermes, les restaurants, les détaillants et les institutions d'ancrage. Cette capacité de traitement de petits lots a l'avantage supplémentaire de nous aider à forger des partenariats profonds et de confiance tout au long de la chaîne d'approvisionnement, à générer des revenus gagnés pour soutenir nos opérations, à créer des emplois manufacturiers supplémentaires dans le centre-ville et à commencer le processus de construction d'un alignement des valeurs réseau d'entreprises liées à l'alimentation. Pour 2019, près de 40% de notre budget de 2,75 millions de dollars proviendront des revenus gagnés des opérations de cuisine.

Le défi de la mise à l'échelle

En moyenne, près de 70% de nos entreprises membres vendent des produits emballés ou des pâtisseries, comme des sauces, des boissons et des collations végétaliennes. Le processus typique de mise à l'échelle nécessite d'énormes dépenses en espèces pour l'inventaire des produits, le marketing, la création de marque, les dégustations, les offres spéciales et les rabais qui sont standard dans l'industrie (bien que personne ne vous le dise!). La sécurisation de ce type de capital à haut risque est difficile pour tout société de produits, et presque impossible pour les diverses sociétés avec lesquelles nous travaillons en raison du manque de réseaux, de crédit personnel et de garanties.

Pour avoir un quelconque espoir d'atteindre notre objectif de mission d'aider ces entreprises à naviguer sur la voie du succès commercial, nous avons dû trouver une autre voie vers des ventes durables.

Qu'en est-il des institutions d'ancrage?

Pour aider les entreprises membres à évoluer, il a fallu faire une analyse du marché pour comprendre où les gens mangent à l'extérieur du domicile. La première chose que nous avons vue est que Boston abrite 31 collèges et universités, qui emploient 35 000 personnes et inscrivent 136 000 étudiants. La ville abrite également 20 grands hôpitaux. Tout compte fait, le secteur des soins de santé (dont les hôpitaux, bien sûr, sont une partie importante) emploie près de 145 000 personnes, soit 18,3% de la main-d’œuvre de la ville.

Poursuivre une stratégie d'approvisionnement institutionnelle d'ancrage pour stimuler les ventes semblait être une stratégie gagnante évidente. Droite? Encore une fois, pas si vite.

Défis d'ancrage

Lorsque nous avons commencé à tendre la main aux directeurs des services alimentaires des collèges et des hôpitaux, la réponse cohérente a été enthousiaste: «OUI, nous aimerions travailler avec vous!» Cependant, naviguer dans les barrages d'achat apparemment sans fin a été un exercice de persévérance, de ténacité , frustration. et l'épuisement.

Le défi initial consistait à savoir à qui parler, puis comment transformer l'enthousiasme en actions concrètes. Pour commencer, chaque acheteur que nous avons approché nous a demandé d'organiser une dégustation, de fournir des échantillons de produits, des fiches de prix, des données nutritionnelles et du matériel de marketing, et d'organiser plusieurs réunions avec une mer d'agents de développement durable, de responsables des achats, de directeurs de services de restauration, de chefs et exploitants de services alimentaires tiers.

Si nous avons traversé tout cela, nous avons ensuite dû travailler à travers un processus cryptique pour clarifier les exigences de reformulation des recettes, les spécifications nutritionnelles, les déclarations d'allergènes, le calendrier et le processus d'intégration dans les cycles de menu, les prix, la taille de l'emballage, la taille de la portion, l'intégration avec des distributeurs pré-approuvés, des assurances, des certifications de sécurité alimentaire, des prix, des majorations de distributeurs, etc.

Après plus de trois années de travail dans ce processus, nous avons enfin commencé à développer quelques comptes de signature, avec les produits des membres intégrés dans les menus des services de restauration de l'Université Harvard et de l'hôpital pour enfants de Boston. Nous avons également réalisé des ventes ponctuelles et à court terme aux écoles publiques de Boston, au Boston College, au Massachusetts Institute of Technology et au Brigham and Women’s Hospital. Avec une concentration, une patience et une persévérance constantes, nous sommes en bonne voie d'avoir des ventes continues de produits membres dans quatre à six comptes institutionnels au cours des 24 prochains mois.

Pour nos entreprises membres, être en mesure de dire aux acheteurs, aux distributeurs et aux investisseurs potentiels qu'ils vendent à de gros acheteurs comme l'Université Harvard est une histoire puissante. Un seul compte ne suffit pas pour bâtir une entreprise viable, mais les ventes continues sur plusieurs comptes institutionnels peuvent favoriser la réussite commerciale à long terme. Pourtant, la route a été longue.

Quelques leçons durement gagnées

Si vous connaissez un acheteur institutionnel, vous connaissez un acheteur.

Il est essentiel de comprendre la motivation de chaque acheteur. Pour certains, l'accent est mis sur l'approvisionnement en ingrédients locaux. Pour d'autres, ils recherchent des produits uniques qui ne sont généralement pas disponibles auprès des entreprises alimentaires traditionnelles et qui sont difficiles à produire de manière cohérente par eux-mêmes. La clé pour obtenir des ventes régulières et cohérentes est de pouvoir répondre aux besoins spécifiques de l'acheteur, ce qui signifie satisfaire les besoins des chefs, du personnel d'approvisionnement, du personnel de développement durable, etc.

Intégrer dans leur processus.

Il ne suffit pas d'avoir un excellent produit qui réponde à un besoin d'achat spécifique. Si le processus requis pour acheter et livrer le produit ne peut pas être intégré dans les systèmes d'approvisionnement et de facturation existants d'un acheteur, la probabilité d'obtenir plus de quelques achats ponctuels est nulle. Il est essentiel de cartographier l'ensemble du processus le plus tôt possible. Cela signifie devenir un fournisseur agréé avec des distributeurs pré-approuvés, s'assurer que les produits sont intégrés dans les guides de commande, répondre aux exigences de sécurité alimentaire et travailler directement avec les chefs pour finaliser les formulations de produits et intégrer les produits dans le cycle de menu régulier.

Le prix est important, mais il importe moins si vous avez un produit unique à offrir.

Malgré leurs budgets substantiels, les services de restauration institutionnelle sont extrêmement sensibles aux prix. Souvent aussi, le produit que vous proposez est en concurrence avec les «programmes» d'achat existants avec les distributeurs et les fournisseurs, qui créent des accords d'achat exclusifs pour certaines catégories de produits.

Par exemple, en 2019, nous avons travaillé avec Sodexo sur un projet pilote pour fournir une gamme de «produits de secours» pour plusieurs hôpitaux de la région de Boston. Le projet impliquait de s'approvisionner en surplus de produits dans les fermes locales et de les transformer en produits, comme le pesto, la purée de butternut rôtie et une «boulette de viande» végétarienne. Au départ, nous avions espéré intégrer également des produits à base de tomate, comme une marinara ou une salsa locale. Cependant, en raison d'un contrat préexistant avec une grande multinationale de produits à base de tomates, Sodexo n'a pu acheter aucun produit à base de tomates.

De même, nous avons travaillé avec plusieurs de nos partenaires agricoles pour créer une sauce aux pommes locale à partir des pommes excédentaires du Massachusetts. L'idée sonnait comme un gagnant pour Sodexo, mais notre prix était plus du double du coût de la compote de pommes traditionnelle, et pas assez unique pour justifier le coût. En revanche, transformer ces mêmes pommes locales en un kit de pommes croustillantes surgelées prêtes à cuire était la réponse parfaite au besoin de Harvard de manger des options de desserts locaux, et comme il n'y avait pas de concurrents, nous avons pu travailler à un prix qui fait sens pour toutes les personnes impliquées.

L'alignement des intérêts est essentiel.

Pendant plus d'un an, nous avons tenté de percer le processus d'achat de Sodexo, l'un des plus grands opérateurs tiers de restauration au monde. Nous pensions qu'un gros acheteur qui gère plusieurs comptes nous aiderait à garantir des volumes de ventes importants et cohérents. Frustrant, après un an de travail dans le cadre de la planification complexe des menus et du processus d'intégration des fournisseurs de Sodexo, et en investissant également près de 100000 $ de nos propres ressources dans la gestion des négociations et l'obtention de diverses certifications de sécurité alimentaire requises, Sodexo a acheté moins de 20000 $ de produit. Au final, leurs engagements contractuels antérieurs vis-à-vis des grandes entreprises agroalimentaires, et l'accent mis sur les résultats, ont empêché le personnel local de respecter les plans d'achat dont nous avions discuté depuis plus d'un an.

Rétrospectivement, nous savons maintenant que la seule façon dont ce travail avec Sodexo aurait pu réussir était que les acheteurs nationaux s'y soient engagés, ce qui nécessiterait un changement majeur de leur culture organisationnelle et de leur structure décisionnelle. En fin de compte, ce processus long et coûteux a été extrêmement déstabilisant pour notre petit organisme sans but lucratif.

À l'inverse, notre travail avec des acheteurs indépendants a été beaucoup plus productif et collaboratif. Par exemple, notre travail avec les services de restauration de l'Université Harvard devrait générer près de 200 000 $ de ventes pour notre organisme sans but lucratif et trois de nos sociétés membres pour 2019-2020. La différence claire est qu'avec Harvard, nous travaillons directement avec les décideurs et sommes capables de naviguer en collaboration dans le processus d'approvisionnement. En revanche, travailler avec Sodexo nécessitait de travailler sur de nombreuses couches de processus d'approvisionnement et d'approbation très rigides et largement opaques, et, en fin de compte, le prix importait plus que la mission ou l'impact.

À l'avenir, nous prévoyons de nous concentrer principalement sur les acheteurs indépendants. Bien que le processus de sécurisation des comptes un par un soit beaucoup plus lent, nous pouvons au moins raisonnablement compter sur des ventes constantes.

Conclusion

Travailler avec divers entrepreneurs pour démarrer et créer des entreprises alimentaires prospères comme moyen de créer des actifs et de la richesse, de créer des emplois et d'améliorer l'accès à la nourriture est une entreprise extrêmement complexe, en particulier face aux forces largement immobiles d'un système alimentaire centralisé et consolidé, où une poignée de joueurs en contrôlent la grande majorité.

Bâtir des ventes avec des institutions d'ancrage n'est pas une stratégie pour les âmes sensibles. Cependant, avec la persévérance – et une stratégie prudente qui établit des relations avec les acheteurs un par un – cela peut aider à construire la route vers une économie alimentaire qui privilégie l'équité, les opportunités et la résilience.

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