Pourquoi Bravas est conçu pour durer


Cela aurait pu être un premier anniversaire parfait. Une semaine avant le CEDIA Expo de l'année dernière à Denver, le secteur de l'intégration personnalisée a reçu des nouvelles de la création de Bravas LLC, une entité soutenue par le capital-investissement qui a fusionné 15 intégrateurs d'élite. Ce mois-ci, l'industrie allait se réunir de nouveau à Denver pour l'Expo, et Bravas chevaucherait un Rocky Mountain en haut de l'événement annuel.

L’occasion aurait non seulement marqué une première année officielle réussie – au cours de laquelle les doutes concernant la dernière tentative de viabilité d’un rollup national semblent avoir été effacés – mais Bravas fêterait dans la cour de son nouveau membre. En mai, la société a ajouté à ses rangs Residential Systems Inc., un leader de longue date du marché basé à Littleton, au Colorado.

En fait, bien sûr, la pandémie de coronavirus a mis un terme au retour de l'industrie à Denver cette année et a créé le paysage le plus difficile pour les intégrateurs personnalisés depuis la récession il y a dix ans. Bravas, qui a atterri au 6e rang du classement CE Pro 100 de cette année au cours de sa première année d'éligibilité, n'est pas à l'abri de tous les brouillages et changements qui se produisent, mais il bénéficie de la force et de l'intelligence combinées de 17 branches ( il a ouvert un site à Austin deux mois avant d’acquérir RSI).

Il est déjà assez difficile de réaliser ce que fait Bravas, pandémie ou non, alors CE Pro plongé dans les coulisses du travail qui a permis de former cette entité et où elle peut aller d'ici.

Prendre les signes vitaux des finances

C'est peut-être le jalon d'un an à partir du moment où Bravas a officiellement annoncé sa création et le soutien de 75 millions de dollars par Presidio Investors, mais ce point d'inflexion se préparait depuis plusieurs années. Les graines ont été plantées par Paul Starkey et Steve Firszt, les vétérans de l'industrie qui ont fondé Vital Management, une société de conseil aux entreprises pour les intégrateurs.

Vital Mgmt a créé la coopérative du groupe Bravas pour les concessionnaires à hauts revenus, et la clé de son service de coaching était d'aider les intégrateurs à créer des efficiences opérationnelles et à développer des informations financières plus précises sur leurs activités grâce à des mesures et des analyses standardisées. Starkey et Firszt proposent ce qu'ils ont surnommé Bi4Ci ​​- «l'intelligence d'affaires pour les intégrateurs personnalisés» qui présentait des tableaux de bord d'informations liées aux données QuickBooks.

«Nous avons conclu (l'accord d'investissement) l'année dernière, mais il a en fait commencé en 2015. Donc, Bravas s'était en fait formé il y a longtemps, car l'une des choses que nous voulions faire était de bien faire les choses et que tout le monde rende compte de la même manière et aligné. avant de jeter nos clés de voiture sur la table », explique le PDG de Bravas, Ryan Anderson.

Anderson's Elevated Electronics à Overland Park, au Kan., Sert de base à Bravas, tandis que les autres sites fondateurs de la société comprenaient:

  • Dimensions audio à Oklahoma City, Okla., Et Little Rock, Ark.
  • Intersection audio à Atlanta
  • Ventes Audio-Vidéo Hi-Fi à Cherry Hill, N.J.
  • Innovations audio-vidéo à Dallas
  • Intérieurs numériques à Alpharetta, Géorgie.
  • Audio et vidéo personnalisés Digitech à Indianapolis
  • Technologies de cinéma maison à Fort Worth, Texas
  • Imaginez Audio Vidéo à Nashville, Tennessee.
  • J.J. Orion à Minneapolis, Minnesota et Austin, Texas
  • SES Design Group à Houston
  • Systèmes intelligents à Dallas
  • Intégrateurs de technologie du spectre à Boca Raton, en Floride.
  • Conception de systèmes Starr à Baltimore
  • The Homeworks Group à Pleasanton et San Francisco, Californie.

Bravas s'est retrouvé avec son noyau d'intégrateurs, dont les propriétaires / exploitants comme Anderson conservaient une participation majeure dans la nouvelle entité fusionnée, essentiellement via la sélection naturelle, car les entreprises mettaient de l'ordre dans leurs finances et déterminaient si la vente de l'entreprise était la bonne décision pour elles.

«Les entreprises se sont éliminées, car l'une des premières choses que vous deviez faire était d'aligner votre plate-forme et vos procédures comptables sur le système afin d'obtenir une reconnaissance appropriée des revenus», se souvient Anderson. «Et si un propriétaire ne pouvait pas faire cela, alors il n’avait vraiment aucune chance de progresser avec le système.»

Plus loin dans le système, il fallait viser des investissements en private equity, ce qui obligeait les intégrateurs intéressés à faire examiner ces données financières de près. Le processus impliquait de partager des indicateurs clés de performance (KPI) et des métriques et de passer par deux qualités de résultat – une fois avant que le groupe ne se lance dans le private equity, qui a ensuite effectué son propre contrôle.

«Cela ne veut pas dire que nous étions tous une question de profit et que tout le reste était secondaire», dit Anderson, «mais nous devions tous compter de la même façon, nous devions tous reconnaître les revenus de la même manière et nous devions tous être aussi rentables (comme nous l'avons dit nous étions). Tout simplement parce que vous avez un bilan ou un rapport QuickBooks qui montre que vous êtes en bonne forme, ce n'est peut-être pas la vérité.

«Il était important pour nous s'il y avait des squelettes dans le placard, des problèmes, que ceux-ci soient révélés.

Mesurer l'engagement envers une cause commune

Le partage de métriques a été une expérience révélatrice pour les intégrateurs Bravas, offrant de précieux points de référence pour la comparaison. Starkey et Firszt ont été indispensables à la chaîne CEDIA au fil des ans, car, comme beaucoup le soulignent communément, la composition des petites entreprises du secteur se compose en grande partie de personnes qui y étaient avant tout des aficionados de l'AV et non des MBA.

Bien que cette passion ait propulsé de nombreuses entreprises vers l'avant, elle peut en retenir d'autres qui ne connaissent pas les KPI de HDMI.

La gestion de la trésorerie, les revenus de main-d’œuvre par technicien et les revenus par employé sont quelques exemples qu'Anderson souligne comme des mesures qui aident à brosser le véritable portrait financier d’un intégrateur.

«Je ne peux pas vous dire combien de fois j'ai vu quelqu'un à un événement de l'industrie où nous avons des revenus équivalents, mais ils comptent trois fois plus d'employés que moi. Il est très déroutant d’essayer d’apprendre (une statistique comme le revenu par employé). Même quelque chose comme le revenu par technologie, c'est une mesure très simple: combien facturez-vous par rapport au nombre d'heures de technicien sur votre paie », explique Anderson.

(incorporer) https://www.youtube.com/watch?v=H0bPVBu7K8E (/ incorporer)

«La gestion de trésorerie est importante. Il y a tellement d'entreprises qui sont à l'envers et elles ne le savent même pas parce qu'elles ont 250000 $ en banque, mais elles détiennent 350000 $ d'argent client et elles ne le réalisent pas parce que personne ne met tout des métriques en place pour montrer quel produit vous possédez par rapport à quelqu'un d'autre et il indique "livré" ou "dans votre entrepôt". »

Le fait de fouiller dans les livres de tout le monde n’a pas mis au jour des squelettes majeurs dans les placards des intégrateurs, dit Anderson, mais cela a révélé les forces et les faiblesses de leur personnel administratif et comptable. Le sous-produit découvrait comment l'erreur humaine avait un impact sur certains calculs et a montré à certains propriétaires qu'ils n'étaient pas aussi rentables qu'ils le pensaient, et les a donc amenés à reconsidérer la vente; pour d'autres, la mise à jour des livres était un moyen bienvenu d'apprendre «vos devoirs à faire», se souvient Anderson.

C'était un processus continu alors que le groupe travaillait pour aligner et résoudre ces questions financières avant la date limite de début janvier 2018, a déclaré Anderson. C’est alors que les intégrateurs qui avaient des yeux sur le prix de la plus grande initiative de Bravas signaient un accord d’acceptation pour aller de l’avant avec les autres.

«Nous avons tous dû signer en tant que groupe que nous faisions cela ensemble et c'était un engagement que si nous trouvions une société de capital-investissement, vous n'alliez pas reculer», dit Anderson. «Dans certains cas, quelqu'un a (la comptabilité) réparé et est monté dans le bus, et dans certains cas, ils ont simplement laissé tomber.

S'adresser à l'éléphant Via dans la chambre

Ce n’était pas la première fois et ce ne sera probablement pas la dernière qu’un plan aussi ambitieux soit élaboré pour que les intégrateurs d’élite unissent leurs forces et tentent d’étendre leur portée au niveau régional ou national. Plus particulièrement et plus récent dans la mémoire de l’industrie, à l’époque où le groupe Bravas de Vital Mgmt prenait de l’ampleur, VIA International – un regroupement de haut niveau de plusieurs intégrateurs de type CE Pro 100 – s’effondrait.

Ce qui ressemblait à une recette du succès, comme CE Pro documenté dans un profil de VIA peu de temps après son lancement en 2013, s'est rapidement transformé en une rumeur sur des dysfonctionnements qui ont finalement conduit à sa dissolution. Certes, Anderson dit: «Il y avait des entreprises qui aimaient tout (sur le plan de Bravas), mais VIA les a effrayées et ont vu ce qui s'y passait.»

Il ajoute que «ceux-ci étaient très limités en nombre», mais la comparaison était naturelle et inévitable. C’est pourquoi tant d’efforts ont été consacrés à la période avant que Bravas envisage de se rapprocher des sociétés de capital-investissement.

L'une des nombreuses installations étonnantes auxquelles Bravas a participé au cours de la dernière année.

En fait, Randy Stearns, qui a fondé et développé Engineered Environments pendant deux décennies avant de devenir PDG de VIA en tant que l'un de ses cabinets membres, a contacté Anderson pendant cette période.

Avec une note de franchise et d'humilité, Stearns – un ancien président de CEDIA qui depuis son départ de VIA en 2015 a passé les cinq dernières années en tant que PDG de D-Tools – a partagé son expérience liée à l'impact imprévu du changement du point de vue des employés, et a suggéré Les dirigeants de Bravas agissent avec prudence pour éviter les faux pas subis par VIA.

«J'ai eu d'innombrables conversations post-mortem avec d'anciens employés qui sont venus découvrir les entreprises pour lesquelles ils travaillaient auparavant et qu'ils aimaient comme n'étant plus reconnaissables en raison du changement rapide et substantiel. Chez VIA, le temps, l'énergie et le coût pour remplacer les employés que nous avons perdus à cause de notre manque de sensibilisation ont fini par devenir une initiative majeure, un facteur de coût et une perturbation pour l'entreprise », dit Stearns. «J'ai suggéré à Ryan qu'avec un rythme, une prévoyance et une prise de main appropriés, Bravas pourrait éviter de faire une erreur similaire.

Stearns a également offert ce qu'il a appelé trois principes clés de conseils à Anderson, qui comprenaient (1) prendre ces changements un à la fois afin que les employés aient une chance de s'adapter à chaque nouvelle politique ou pratique avant de se préparer à la suivante; (2) éviter toute perturbation possible du travail essentiel à la mission de signature de contrats et d'achèvement de projets; et (3) se concentrer sur les mouvements qui ont un impact sur la valeur d'entreprise de l'entreprise, comme l'ajout de services, l'augmentation des revenus récurrents et l'expansion sur de nouveaux marchés.

«Je donne beaucoup de crédit à Randy Stearns», ajoute Anderson. «Il m'a écrit une lettre lorsque j'ai été nommé PDG de Bravas et nous y étions – bien avant de trouver la société de capital-investissement – et la lettre a été très utile. J'ai été honoré qu'il veuille me contacter et qu'il veuille partager avec moi le bon, le mauvais et le laid de VIA.

«L'une des choses qu'il a partagées était que votre employé moyen n'est pas aussi à l'aise avec le changement que votre entrepreneur moyen. Et donc, vous mettez 15 entrepreneurs dans une pièce et décidez de tous ces changements, même si c'est la couleur des tapis de sol dans le showroom ou le nouveau logo sur une chemise, cela peut être un petit changement pour vous mais c'est un grand changement pour eux."

Éliminer les anciennes distractions

«Tout le monde veut savoir quelles sont les efficiences que vous faites, et ce n’est pas comme si nous avions une sauce secrète où SnapAV nous expédie un produit que personne d’autre ne possède ou ne connaît. Chacun d'eux représente un tout petit pourcentage, et ils totalisent tous des dollars importants à la fin. "

Ryan Anderson, PDG, Bravas

Les leçons tirées de Stearns ont aidé Bravas à adopter une philosophie «ne pas nuire» et à façonner son engagement envers la culture d'entreprise. Des communications continues au sein du groupe, la priorisation et la résolution des gains d'efficacité, la mise en œuvre minutieuse des changements et le placement des personnes dans les meilleurs endroits pour s'épanouir ont positionné l'entité combinée pour le succès et la croissance.

Ce genre de vision est la raison pour laquelle Anderson a été nommé PDG – élu ainsi lors d'une réunion qu'il a en fait ratée, plaisante-t-il, et un poste qu'il occupe depuis le opt-in. À l'origine, le concept derrière Bravas de l'approche de Vital Mgmt dérivait comme une stratégie de sortie, car c'est une autre préoccupation commune qui échappe aux propriétaires qui sont plus avertis sur la maison intelligente que sur les affaires intelligentes.

Anderson a plutôt présenté des idées sur la façon de tirer parti du groupe pour des stratégies de réinvestissement et d'expansion. «Je n'étais pas intéressé par Bravas ni par la stratégie de sortie, l'idée n'avait aucun sens pour moi», admet-il. «Même si vous m'écrivez un chèque de rêve pour mon entreprise, je voudrais toujours y travailler.»

À la tête de la plus grande entité, il pourrait travailler avec les autres pour optimiser ce groupe de réflexion intégrateur. Pour en revenir au point de Stearns, la longue période de transition a apaisé les tensions qui pourraient survenir lorsque d'anciens propriétaires ont assumé de nouveaux rôles, que les employés ont subi des quarts de travail et que d'autres mouvements opérationnels se sont mis en place.

Il est devenu clair que les personnes clés pouvaient désormais se concentrer sur les tâches et les domaines dans lesquels ils étaient passionnés, excellaient et, surtout, se déchargeraient volontiers des autres pour les décharger.

«Tout le monde veut savoir quelles sont les efficiences que vous faites, et ce n’est pas comme si nous avions une sauce secrète où SnapAV nous expédie un produit que personne d’autre ne possède ou ne connaît», commente Anderson. «Chacun d'eux représente un tout petit pourcentage, et ils totalisent tous des dollars importants à la fin.»

Il note que l'intégrateur typique «porte 26 chapeaux» pour diriger une entreprise, mais qu'il ne peut être bon que pour la moitié de ceux-ci et qu'il n'aime vraiment en faire qu'une poignée. Maintenant, avec une structure de direction d'entreprise qui pourrait prendre des tâches à contrecœur de leur assiette, ils pourraient se détendre et revenir à profiter des ventes, de la conception de systèmes ou de la gestion de projet, par exemple. Les succursales de Bravas sont dirigées par des directeurs généraux qui, avec leurs équipes, bénéficient de moins de chapeaux.

Tous les sites de Bravas bénéficient d'un pouvoir de marketing en ligne partagé dans des domaines tels que le contenu du site Web et les publications sur les réseaux sociaux, ce que de nombreux professionnels de la CE ont du mal à intégrer dans leurs horaires chargés.

«Je n'ai pas encore rencontré de propriétaire qui aime vraiment renégocier l'assurance fourgonnette chaque année et qui aime s'occuper des soins de santé et des inscriptions, de la gestion 401 (k) et des congés de maladie… et c'est donc le service des ressources humaines que nous avons mis en place qui dit: «Hé, ça va s'occuper de tout ça pour toi», explique Anderson. «Soit dit en passant, nous avons quelqu'un qui est passionné par les RH, qui adore gérer les employés et les problèmes – je ne savais pas que cette personne existait, mais nous en avons trouvé une! Mais nous n'avions qu'à en trouver un, et maintenant personne ne doit s'en occuper.

À cette fin, Tracey Westbrook de Home Theater Technologies est directrice des ressources humaines et de l'administration. De même, une autre «distraction» habituelle pourrait être la promotion des médias sociaux ou l'engagement du site Web et le référencement; Michael Buckner d'Audio Intersection adore bloguer et publier, participant au service marketing de Bravas.

«Génial, il le fait et si c’est quelque chose qui s’applique à nous tous, nous le saisissons», dit Anderson. «Mais à Kansas City (pour Elevated Electronics), laissez-moi vous dire que jouer avec mon site Web n’a jamais été un de mes loisirs – c’était une distraction, et l’une des premières choses que j’étais enthousiasmée de faire était de gérer une page Facebook ou une page Instagram. »

Exploiter l'expertise pour les rôles exécutifs

Dans certains cas, le partage des meilleures pratiques de fonctionnement individuelles a aidé à identifier ceux qui pourraient être bien adaptés à certains rôles au sein de l'entreprise.

Anderson cite J.J. Orion en tant qu'entreprise efficace et bien gérée. Un conseil qu'ils ont apporté à la table était que le travail d'une personne là-bas comprenait de prendre une fourgonnette «boîte» tous les matins à 7 heures du matin, de se rendre chez chaque technicien et de charger leurs véhicules avec tout ce qui était nécessaire pour l'horaire de la journée, afin que l'installateur évite les voyages à l'entrepôt pour l'équipement et les bons de travail, mais à la place, ils pouvaient se rendre directement sur le chantier.

«Eh bien, c’est une très grande efficacité lorsque vous décomposez chaque jour le nombre de techniciens et le nombre d’emplois. Jay Vandermyde, qui est en charge de cette opération, est notre COO pour Bravas pas choquant », ironise-t-il.

CE Pro 100: Construire des équipes de rêve en 2020

Anderson ajoute que ces gains d'efficacité ont également favorisé des aspects tels que les contrats de service, qui exigent le plus de détails, de temps et d'efforts pour qu'un intégrateur «réussisse» en tant qu'accord juridiquement contraignant. Les obstacles et les responsabilités qui les sous-tendent sont désormais entre de bonnes mains pour le faire.

Pendant ce temps, Bravas n'a pas non plus eu peur de regarder au-delà de l'industrie de l'intégration personnalisée pour l'expertise. La société a recruté Nigel Dessau en tant que directeur du marketing en décembre dernier, dont l'expérience à la direction du marketing et de la gestion de produits comprenait des mandats chez IBM, StorageTek, Stratus Technologies et AMD.

«Notre service marketing a produit un contenu phénoménal et une bonne collaboration de direction sur la messagerie unifiée», déclare Anderson. «Nigel a créé un incroyable« guide de solutions », et c’est quelque chose dont j’ignorais l’existence. Son expérience a fourni une puissance majeure dans tous nos départements.

Le guide des solutions a donné à Bravas une perspective différente sur la vente, en ajustant le récit des clients sur la manière dont les catégories de produits s'intègrent dans les écosystèmes et d'autres façons de regrouper les produits plus globalement. Les vendeurs peuvent prendre une catégorie telle que le pouvoir et discuter de tout ce que le pouvoir affecte dans cet écosystème, par opposition à une explication plus linéaire de la protection contre les surtensions, puis de la filtration, puis du conditionnement, par exemple.

«C'était génial de voir quelqu'un de l'extérieur de notre secteur se renseigner sur tous nos produits et les décomposer en« OK, ce sont les choses que le client voit, ce sont les choses que le client touche », et les catégoriser et les regrouper », déclare Anderson,« et puis à quel point il est important de créer des budgets en fonction de ces valeurs au lieu d'essayer de décider si votre enchère doit être définie par ligne ou ventilée par pièce. »

Dans l'ensemble, Bravas semble prêt à se propulser vers l'avant. Les expansions à Austin et Denver se sont déroulées différemment – la première via le lancement organique «à partir de zéro» et la seconde via l'acquisition. Cela a donné à Bravas une référence comparative pour ouvrir de nouveaux marchés en créant de nouvelles relations par rapport à l'achat de marques établies comme RSI, «le modèle exact de ce que nous voulons dans une acquisition», dit Anderson.

Et quelle que soit la manière dont ils procèdent à leur expansion future, même en acquérant plusieurs intégrateurs dans la même zone géographique, Bravas n'a pas l'intention de ralentir.

«Il n’ya pas de plafond», dit Anderson. «Si vous pensez non seulement au nombre de marchés sur lesquels nous pourrions entrer, mais aussi au nombre d'entreprises que nous pouvons acheter par marché, même la notion de plafond m'est étrangère.»

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