Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de HDBK.NS 18-juil.-20 13h00 GMT


Mumbai 24 juil.2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de HDFC Bank Ltd Samedi 18 juillet 2020 à 13h00 GMT

HDFC Bank Limited – Responsable Groupe Corporate Banking, Business Banking & Healthcare Finance

* Manish J. Karwa

* Rahul M. Jain

Mesdames et Messieurs, bonsoir et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats financiers de HDFC Bank Q1 FY '21 sur les résultats financiers présentés par la direction de HDFC Bank.

(Instructions pour l'opérateur) Veuillez noter que cette conférence est en cours d'enregistrement.

Je cède maintenant la conférence à M. Srinivasan Vaidyanathan, directeur financier, HDFC Bank. Merci, et à vous, monsieur.

D'accord, merci, Aman. Appréciez les participants qui vous appellent aujourd'hui.

M. Aditya Puri est avec nous aujourd'hui. Puis-je demander à M. Puri de faire une déclaration liminaire, s'il vous plaît?

Merci, Srini. Bonsoir à tous et merci d'avoir pris le temps de nous écouter.

Je couvrirai les remarques liminaires en 3 parties. Tout d'abord, je veux éliminer ces messages Twitter. Ensuite, je vais vous donner une idée du type de travail que nous avons effectué pour obtenir les résultats que nous avons obtenus au cours du trimestre COVID. Enfin, je voudrais dissiper toute l'incertitude concernant notre avenir en termes de relève, de planification de la gestion, de notre plan d'affaires. Et puis notre équipe, qui est en fait ce qui a fait pour vous donner les résultats, couvrira des aspects individuels, qu'il s'agisse de NPA, qu'il s'agisse de nos prêts non garantis, qu'il s'agisse de notre risque de crédit, si nous aurons un coup ( jump) avec le moratoire en vigueur ou nous avons pris des mesures proactives pour voir ce qui se passe, le fait que nous ayons un plan de relève clairement défini couplé à l'équipe en place. Alors laissez-moi commencer.

Nous avons donc reçu ces messages semblant suggérer qu'il y a des troubles chez les employés en raison de la transition. Alors laissez-moi couvrir cela un par un. En ce qui concerne M. Munish Mittal, notre directeur de la technologie, il m'a parlé de (moi) et de la direction il y a environ un an, ce qui a dit qu'il aimerait entreprendre des études plus détaillées et plus avancées en technologie à Oxford. . Je lui ai dit: "Pas de problème. Vous avez été fidèle et vous avez été – nous savons que vous aimez la banque." Il a donc été fixé des jalons qu'il devait atteindre avant de passer à autre chose. Il a atteint les jalons; et maintenant il est assis à Oxford à Londres, se préparant à devenir un encore meilleur expert en technologie. Le deuxième était M. Abhay Aima. Abhay était l'une des personnes fondatrices de la banque. Il est avec nous depuis 25 ans et aime la banque de sa vie. Et il a joué un rôle de premier plan dans la réalisation de beaucoup en termes de banque privée, en termes de gestion de produits, en termes de valeur nette élevée. Et il a également exprimé (intérêt alternatif) que je connais mais que je ne veux pas préciser. Je lui ai encore dit (inaudible) que, dès qu'il a formé ses successeurs et que je suis satisfait de leur capacité à faire face, je serais heureux s'il poursuivait son intérêt actif. Parce que vous ne vivez qu'une seule fois. Il l'a fait et il est passé à autre chose.

Ensuite, nous avons eu ce problème dans le secteur des prêts automobiles, alors laissez-moi clarifier cela très clairement. La banque dispose d'une politique et d'un processus solides pour traiter les plaintes et les allégations et prendre les mesures appropriées dans ce cas également. La banque a suivi une procédure régulière, il suffit de dire qu'en tant que banque, nous avons toujours respecté les normes les plus élevées de gouvernance et de propriété à tout moment et continuerons de le faire. Nous avions reçu des plaintes pour dénonciation. Les enquêtes internes menées dans le cadre de la plainte reçue n'ont pas racheté de problème de conflit d'intérêts et n'ont aucune incidence sur notre portefeuille de prêts. L'enquête a fait ressortir d'autres aspects liés à la faute personnelle manifestée par un groupe d'employés, pour lesquels des mesures disciplinaires appropriées ont été engagées ou prises. Sur la base du calendrier de l'enquête interne, les mesures appropriées ont été prises contre un ensemble d'employés du secteur des prêts automobiles pour leur (personne) active dans cette conduite. M. Ashok Khanna, en tant que chef du secteur d'activité (record), avait également participé au processus d'enquête. Par la suite, il a pris sa retraite le 31 mars 2020, à l'expiration de son mandat et conformément à la durée d'emploi initiale. Sur la base de l'évolution du processus d'enquête, des mesures appropriées seront prises, le cas échéant, dans la forme la plus élevée de gouvernance d'entreprise. Enfin, nous en arrivons seuls. Je ne veux pas prendre le nom de l'entreprise, où RBI nous a demandé de rembourser de l'argent. Nous nous sommes approprié cet argent sur la base de conseils juridiques solides et très solides. Cependant, comme le régulateur nous l'a conseillé, nous avons jugé bon de rendre l'argent. Ceci – et nous devenons pari passu avec les autres créanciers, quel que soit le montant prévu. Je pense donc que nous avons affiché des normes exemplaires en 25 ans. Et je ne vois aucune raison pour laquelle la culture, la base de 200 000 personnes, va changer.

Alors que – maintenant que j'ai mis cela de côté, laissez-moi vous dire comment nous avons obtenu nos résultats pendant COVID. Cela a été un effort surhumain et je remercie tous nos employés pour cela. L'économie semble s'être fortement redressée à partir du mois d'avril, (le creux en réponse également) débloquant toute une gamme d'indicateurs à haute fréquence allant de la consommation de pétrole et de la consommation d'électricité, (à même de facturer) et de la perception des péages et de l'indice des directeurs d'achat (sur ) amélioration marquée en mai par rapport à juin. Des preuves anecdotiques sur l'utilisation de la capacité de certaines entreprises comme l'automobile, l'acier et le FMCG semblent corroborer cette conclusion. La reprise des ventes de tracteurs 2 roues et de petites voitures ainsi que la nature des articles de grande consommation qui ont montré une croissance robuste indiquent un biais rural dans la reprise et sont cohérents avec 2 thèmes. Premièrement, l'économie rurale semble avoir été relativement isolée du virus. Deuxièmement, la robuste récolte de rabi ou d'hiver du cycle précédent et les progrès satisfaisants de la récolte d'été ou de kharif de cette saison se sont manifestés par un revenu sain entre les mains du secteur agricole ainsi que par des attentes d'augmentation des revenus à l'avenir au fur et à mesure de la récolte d'été. récolté. Bien que cela indique une reprise potentiellement bonne, il pourrait y avoir de la modération à l'avenir. Une partie de cette demande est en effet une demande refoulée de la phase de verrouillage qui pourrait s'essouffler. Deuxièmement, l'augmentation constante des infections et la plus grande dispersion à travers le pays signifient que l'endiguement reste une politique – un défi. Et les verrouillages partiels qui sont imposés dans différentes poches pourraient entraver une reprise complète.

(inaudible) se redresse fortement de l'ordre de 5% à 6% en glissement annuel au cours des dernières quinzaines. Cela pourrait se maintenir alors que la cession de crédit aux MPME soutenue par la garantie gouvernementale prend de l'ampleur. La transmission de baisses de taux de 150 points de base en février et la présence d'un important excédent de liquidité de 6 lakh, 50 000 crore actuellement a conduit à une forte baisse des rendements et des coûts d'emprunt pour les autres locataires. Il est également de bon augure que le marché serait en mesure d'absorber les emprunts supplémentaires du gouvernement. Cependant, le risque de duration et l'offre importante de titres des administrations centrales et des États ont fixé un plancher aux prêts et titres de créance de plus longue durée. Dans notre examen interne, nous prévoyons une nouvelle baisse de 25 à 50 points de base du taux directeur à court terme et des opérations de gestion du rendement telles que la Suisse et les opérations d'open market conventionnelles reprennent au second semestre de '21.

Maintenant, nous arrivons aux employés. Il est impératif de témoigner de notre sincère reconnaissance aux milliers de nos employés à travers la banque. Nous sommes fiers de dire que notre banque est l'une des rares au pays à offrir des augmentations, des bonus, des promotions comme nous l'avons toujours fait. Ce n'est une faveur pour personne. Les employés ont livré, et depuis qu'ils ont livré, ils avaient droit à leur part des bénéfices de la banque. Notre banque est bien placée pour jouer un rôle significatif dans le paysage changeant du travail. 2/3 de nos collaborateurs en dehors des agences travaillent à domicile. Certains employés des succursales viennent pour servir les clients à tour de rôle. Nous avons amélioré la productivité à tous les niveaux. Nous avons été extrêmement attentifs à la sécurité de nos employés, de l'organisation du transport, du travail à domicile, de la désinfection, de la mise à disposition d'un médecin, de la mise à disposition d'une assurance, car la sécurité des employés est également notre principale préoccupation. Au cours du premier trimestre, le point culminant a été le déploiement de notre concept de travail «n'importe où» pour le personnel de la succursale de vente au détail grâce à diverses initiatives début avril qui ont permis à nos employés de communiquer avec les clients par téléphone ou par vidéoconférence, ce qui est très apprécié des clients.

Au cours du trimestre, et c'est ce que je veux faire comprendre, nous avons travaillé à une excellente capacité. Au cours du trimestre, en moyenne, nous avons eu des interactions avec les clients par mois d'environ 225000 par jour, totalisant 68 lakh d'interactions avec les clients au cours du mois, presque le double de ce que nous avons vu en mars, avec une plus grande importance vers le téléphone ou la vidéo. Au cours du trimestre, nous avons acquis 1,2 million de clients passifs, environ 1 lakh, 30 000 comptes, le – non, désolé, environ 13 000 comptes par jour. Cela représente environ 80% des niveaux du premier trimestre de l'année précédente. Malgré l'environnement COVID-19, cela a été motivé par diverses stratégies que nous avons adoptées, y compris des voyages numériques améliorés. L'amélioration de la numérisation de nos processus tels que le nouveau compte InstaAccount (voyage), le parcours de financement en ligne, le renouvellement du dépôt fixe via un bot vocal, sont quelques exemples illustratifs qui nous aident à acquérir de nouveaux clients et à les intégrer numériquement. Il permet également aux clients d'accéder aux services bancaires nets et en espèces – retrait d'espèces sans carte via un guichet automatique, etc. Nous entrons aux heures de grande écoute pour intensifier nos différents parcours numériques. La technologie est en place. Les gens sont en place. Et au fur et à mesure que le verrouillage se déplacera, nous continuerons à – numériser l'intégration de notre compte actuel, la vidéo KYC, etc. pour compléter notre offre numérique existante. Dans l'ensemble, nos succursales restent ouvertes aux clients. 95% des succursales sont opérationnelles et je tiens à remercier – et nous, la direction, tenons à remercier tous nos employés pour leurs efforts dévoués. Environ 13 000 guichets automatiques à travers le pays sont opérationnels, ce qui correspond à une disponibilité moyenne de 92%.

Numérique, beaucoup de gens parlent de numérique. Notre équipe de relations virtuelles continue d'être activée sur nos solutions technologiques disponibles pour assurer la productivité des ressources sur WFH, qui est le travail à domicile, c'est-à-dire le CRM sur mobile et l'engagement client. Nous constatons une bonne traction sur les passifs sur ce canal. Notre lancement de la vidéo KYC sur une base pilote limitée via ce canal a permis à nos clients d'avoir des comptes KYC complets à 100%. Cette capacité a été augmentée au trimestre 2. VRM a augmenté sa productivité relationnelle à 22 appels par jour contre 18 en avril. Sur les services bancaires par téléphone et la télévente, 50% de nos ressources ne peuvent pas travailler à domicile.

En ce qui concerne le marketing, vous serez nombreux à avoir vu que A.R. Rahman, qui est un client de la banque et comprend que nous sommes également un bon citoyen, a accepté de faire le concert gratuitement avec son collègue. Et je voudrais profiter de cette occasion pour remercier personnellement MM. Rahman et Prasoon Joshi. Sur les services bancaires par téléphone et la télévente, 50% des ressources sont incapables de travailler à domicile, ce que je vous ai déjà dit. Nous avons également dissipé cette (doom on doom corona ad ou) corona (inaudible). Les friandises d'été que nous avons lancées ont montré une bonne traction chez les marchands et les consommateurs participants, où nous avons une pléthore d'offres financées par les marchands, certaines offres nationales sur l'électronique, par exemple, Apple, Samsung; et de bonnes affaires sur divers produits. Cela a été lancé pour stimuler les ventes et envoyer un message de confiance aux consommateurs, aux fabricants et aux commerçants selon lequel HDFC Bank est avec vous même en période d'adversité.

Sur les affaires de paiement. Les volumes des activités de paiement, tant en acquisition qu'en émission, en juin 20 ont connu un rebond à environ 70% des niveaux de janvier 20. Des tractions fortes sont observées dans les catégories telles que les produits essentiels quotidiens, les frais médicaux (via) la livraison à domicile. Comme il s'agit de dépenses à faible coût et à fréquence élevée, cela a conduit à des niveaux d'engagement plus élevés avec les clients sur les instruments de paiement. Alors que les voyages, l'accueil et autres ont été réduits au silence, de nombreuses autres dépenses élevées ont augmenté, comme les services d'abonnement à l'éducation en ligne (inaudible). En conséquence, le commerce électronique s'est développé plus rapidement que les paiements hors ligne. En ce qui concerne les activités d'acquisition de commerçants, le modèle a été de créer un écosystème de paiements et de recouvrement des commerçants HDFC Bank prospère et efficace, avec des services à valeur ajoutée aidant à stimuler les activités des commerçants. En ce qui concerne les services bancaires aux entreprises et de gros, nous avons choisi les entreprises AAA. Sur une base totale de notre bilan, nous avons amélioré la cote de risque de notre bilan de 30 points de base à (4,3). Et nous avions également restreint les prêts à la consommation, qui sont bons, mais jusqu'à ce que nous ayons une plus grande reprise, nous les avons arrêtés. Et nous surveillons la reprise, que nous espérons pouvoir commencer d'ici septembre. Nous avons constaté une augmentation significative des activités des entreprises nationales et des IF au cours du trimestre sur le marché de la dette. La dette soulevée dépassait 22 155 crores. Ce montant était 60% plus élevé sur une base annuelle. Dans les entreprises, a également levé 102 665 crores sur les marchés boursiers grâce à un mélange de divers instruments. Nous avons participé activement à ces levées de fonds. Les actifs des PME étaient sur une tendance à la baisse, mais ont reçu une compensation partielle Q-sur-Q au – en raison du système de garantie.

Actif de vente au détail. Les créations de détail ont chuté de 70% au cours du trimestre, à la fois en raison d'un resserrement des normes de crédit et d'un certain pessimisme chez les emprunteurs. Le portefeuille de prêts personnels, sans surprise, a contribué au poids de l'impact, une baisse de 86% de l'origination, reflet non seulement du blocage mais aussi de notre propre prudence alors que nous nous resserrions dans un environnement par ailleurs incertain. Les cartes de crédit ont chuté de 87% et les dépenses de 40%, entraînant une contraction des livres de 4,5% au cours du trimestre. Les initiations de prêts dans le segment des véhicules ont diminué. Cependant, à la reprise (sous ce temps), nous sommes presque de retour et surtout pour les petites voitures et les 2 roues, (record des tracteurs), ceux-ci sont revenus à environ 75% au niveau pré-COVID. D'autres produits ont également montré une reprise.

Ensuite, nous arrivons à la collecte. L'avantage, c'est que nous avons donné à tout le monde le plein salaire. Nous avons donné l'augmentation. Nous leur avons donné la prime et nous n'avons pas licencié une seule personne. Nous avons également dit à notre personnel que, compte tenu de nos attentes en matière de livraison et des efforts surhumains qu'ils ont déployés – ce qui est la principale force de HDFC Bank, de la formation et de l'équipe HDFC Bank. Nous avons donc déplacé notre personnel de vente excédentaire vers les collections. Et Srini et Jimmy en parleront plus tard, ce qui vous dira à quel point nous avons pu estimer nos NPAs ainsi que le succès que nous avons eu dans nos efforts de collecte. Nous avons également contribué à la société, ce que nous faisons normalement. Nous sommes une bonne banque, mais nous avons un cœur en or. Outre nos activités de RSE, nous avons également donné 70 crores INR au fonds de secours du Premier ministre et avons donné dans divers États, l'amélioration du service hospitalier, l'achat de kits, l'achat de ventilateurs, la fourniture de parapluies pour la police, la fourniture de nourriture, de fournitures médicales, tout de ça. Maintenant, cela vous donne une idée de l'effort et de combien nous avons changé pour être en mesure de produire ce résultat.

J'en viens maintenant à la deuxième partie. La deuxième partie est clairement une compréhension que j'ai formé mon successeur. Ai-je une équipe de direction en place pour prendre soin de l'avenir? Avons-nous mis en place la bonne technologie? Et que va-t-il se passer?

Quand je suis revenu de la Silicon Valley, après que beaucoup de gens m'ont dit qu'entre les fintechs et les autres développements en cours, nous serions époustouflés par le marché, ce que j'ai trouvé là-bas, c'est que, avec les changements séculaires dans les télécommunications, l'informatique, la mobilité sociale et l'intelligence artificielle, les modèles de fonctionnement des entreprises vont complètement changer. Les personnes qui l'ont compris et ont changé leurs modèles d'exploitation, conduisant à une meilleure livraison du produit au client, associée à des coûts de transaction plus faibles et à un meilleur service client, (signé). C'est là que vous avez les pommes et les Google et Netflix. Nous sommes revenus et avons décidé que nous devrions – nous voulions également essayer d'utiliser ce changement qui est venu dans le monde. Et nous nous sommes fixé comme objectif de fournir un service sans friction, en comparant avec un Amazon ou un Google. Nous fournirons un service sans friction et (profiterons du) parcours client à travers une large gamme de produits et des zones géographiques de la manière la plus pratique pour les clients. Nous nous sommes donc tous assis, toute l'équipe, et avons préparé nos plans pour déterminer ce que nous allons faire à l'avenir. C'était l'effort d'équipe pour déterminer la stratégie, pour déterminer notre plan d'action, pour déterminer les changements requis dans les processus, les changements requis dans le marketing, les changements nécessaires dans la technologie et ce qui pourrait – cela pourrait faire pour augmenter notre distribution. L'équipe a travaillé et est sortie avec une vision et un plan d'action. Nous avons nommé un agent de changement pour nous assurer que – la plupart des changements échouent parce qu'il n'y a pas suffisamment de surveillance et d'engagement. Chaque homme sur les 200 000 personnes a acheté le changement. C'est notre force. Vous pouvez parler à n'importe qui n'importe où, et il vous donnera le même discours que je vous donne ici aujourd'hui. Et nous avons complètement mis en place nos plans pour voir quelles entreprises nous dominerons, ce que nous ferions, quelle technologie nous aurons. Cela a été en place et où nous trouvons-nous aujourd'hui. Nous sommes la seule marque – et je ne parle pas de marque indienne et je ne parle pas d'une banque qui fait partie du top 100. Nous sommes # 65 dans la reconnaissance de la marque (Millford) dans le monde, parmi toutes les entreprises mondiales, qui Je pense que c'est une grande réussite dans notre capacité à transmettre nos forces à notre clientèle.

Nous avons une suffisance de capital d'environ 18,9%, ce qui résulte de notre choix du marché cible approprié, du marketing approprié, de la technologie appropriée, des coûts appropriés, de la probabilité de défaut (et de départ) et du contrôle que cela est effectivement surveillé pour nous donner un rendement suffisant pour régler nos impayés, un retour sur – aux actionnaires, payer nos employés et rendre leurs dépôts. Nous avons – notre portefeuille de base n'est pas tendu parce que dans tous les cas, nous sommes au milieu et au milieu supérieur. Et Jimmy expliquera comment même les prêts basés sur les flux de trésorerie, que vous appelez tous non garantis, sont – la qualité de ces prêts, comment ils résistent même dans les circonstances les plus difficiles. Ce n'est donc pas une cause d'inquiétude. C'est une cause de force, que je laisserai Jimmy et tous expliquer au fur et à mesure que nous avancerons. Nous avons changé notre technologie de la banque de base au middleware, en entreprise et maintenant en service – un logiciel en tant que service pour pouvoir offrir sur tous les canaux et une expérience omnicanale. 2 clics, et vous êtes en mesure de faire vos affaires. Et utiliser l'intelligence artificielle pour se résumer à une segmentation client. Tout cela est presque terminé. Et parmi nous, nous avons certaines des entreprises technologiques les plus avancées qui ne sont pas fondamentalement (les anciens, les IBM et) et cetera. Ce sont ces personnes qui envisagent le logiciel en tant que service, et elles nous ont dit que nous figurons parmi les 5 meilleurs au monde. Vous entendrez bientôt de nous sur le sujet. On parlait donc il y a 5 ans de l'Inde semi-urbaine et rurale. Et nous sommes aujourd'hui presque un marché émergent en termes de produit, en termes de technologie, en termes de distribution. Nous avons ouvert 50% de nos succursales en Inde semi-urbaine et rurale. Et nous avons déjà ajouté environ 15 000 correspondants bancaires, ce qui augmentera encore, nous donnant l'une des plus grandes franchises de distribution en Inde semi-urbaine et rurale. Je peux continuer éternellement, mais j'ai une équipe très compétente pour parler à partir de maintenant.

Et donc en ce qui concerne mon successeur, les principaux successeurs en ce qui concerne les points de doigt de la RBI – ont été avec moi. Ils comprennent l'entreprise. Ils faisaient partie de la transformation. Ils faisaient partie de la formation. Ils en font partie et les gens les adorent, il n'y a donc pas de problème à savoir qui est le successeur. Et vous auriez vu dans (aujourd'hui tous les jours) toutes les discussions sur le fait qu'il y a une différence ici, une différence là. Je pense qu'il aurait dû être très clair qu'il n'y a aucune différence nulle part, et nous sommes très clairs sur ce que nous allons – où nous allons de l'avant. L'équipe elle-même couvrira où – comment nous avons transformé notre expérience bancaire dans les succursales; ce que nous faisons pour dominer le secteur des paiements; où notre numérique nous mènera à la fois pour le commerce de détail et pour les entreprises, le commerce de détail en termes de notre expérience omnicanal sans friction, les entreprises en termes d'intégration d'hôte à hôte ou d'API; et de plus, comment nous avons pu amener nos produits (inaudible) dans les zones semi-urbaines et rurales. Nous sommes les leaders du marché des prêts aux particuliers. Nous – et ce que nous avons fait par rapport à ce que nous avons fait sur les prêts aux entreprises. Comment nous avons pu maintenir et soutenir ce que nous faisons sur les PME, ce que nous faisons dans le domaine de l'agriculture, quoi – nous sommes l'une des rares personnes, même sur les petits prêts. Nous sommes également une entreprise au cœur d'or. Et ils couvriront également ce que nous avons fait en termes d'adoption de villages, de transformation complète du village, ce que nous avons fait en termes de moyens de subsistance durables, pourquoi nous sommes sur le livre Guinness du record du monde sur le sang, ce que nous avons fait sur le changement de l'éducation, ce que nous avons fait en matière de productivité.

Donc, j'espère avoir expliqué pour vous où nous allons, ce que nous faisons, quelles sont les rumeurs, les faits que nous – 25 ans, nous avons été l'icône de l'intégrité et de la gouvernance d'entreprise. Je ne pense pas que rien y change. L'équipe que nous avons, le plan que nous avons, la capacité d'exécution que nous avons, la formation que nous avons, la planification de la relève et (l'équation) entre le successeur prévu et l'équipe. Donc ce que j'ai dit dans mon rapport annuel, le meilleur de HDFC Bank reste à venir.

Srini, pouvez-vous prendre en charge les finances? Et puis Rahul peut parler de l'entreprise, et Jimmy peut parler de …

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (4)

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Qualité des actifs.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (5)

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Sur la qualité des actifs, et cetera. Et mon brillant agent de changement, M. Jagdishan, peut répondre à toutes les questions.

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (6)

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(Exactement). Merci, monsieur Puri.

Tout d'abord, quelques commentaires pour donner un aperçu de la solidité de la franchise à travers quelques dimensions, la liquidité, le capital, les provisions et la qualité de crédit et NIM. Faisons quelques faits saillants, puis nous passerons aux résultats du trimestre.

Nous avons poursuivi la stratégie de miser sur les dépôts et de nouer de nouvelles relations avec la clientèle, maintenant ainsi une forte position de liquidité. Le LCR moyen de la banque pour le trimestre était de 140%. Cela représente environ 70 000 crores de surplus INR, soit environ (9,5 milliards), compte tenu de 110% de (nos flux). L'adéquation des fonds propres est de 18,9%. Nous avons 7,8 points de pourcentage de capital de plus que le minimum réglementaire de 11,1%. Notre CET1 à 16,7% est de 9,1 points de pourcentage de plus que le minimum réglementaire de 7,6%. Les provisions flottantes et conditionnelles totalisant 5 453 crores INR constituées sur une période donnée contribuent à détourner le bilan du bilan. Nous avons également pris plusieurs mesures pour resserrer davantage le crédit. La couverture des provisions a été encore (augmentée) pour rendre le bilan encore plus résistant à tout choc. Le taux de couverture des provisions, toutes catégories confondues (de résultats), est de 149%. Nous en couvrirons plus à crédit au fur et à mesure de cet appel. Le NIM a été historiquement stable au cours des 10 dernières années entre 4,1% et 4,5% et se situe actuellement à 4,3%.

Nous allons maintenant passer aux faits saillants des résultats du trimestre. Le COVID a eu certains impacts sur les finances, que nous évoquerons au fur et à mesure.

Commençons par les revenus nets. Les revenus nets ont atteint 19 741 crores INR, tirés par une croissance des avances de 20,9% et une croissance des dépôts de 24,6%. Le revenu net d'intérêts pour le trimestre était de 15 665 crores INR, en hausse de 17,8% par rapport à l'année précédente et de 3% par rapport au trimestre précédent. Pour le trimestre, la marge d'intérêt nette de 4,3%, comme je l'ai déjà dit, compare des niveaux similaires de l'année précédente et des niveaux du trimestre précédent.

Passons aux détails des autres revenus. Les frais et commissions, qui constituent 55% des autres revenus, s'élevaient à 2 231 crores INR, en baisse de 37% par rapport à l'année précédente et de 46% par rapport au trimestre précédent. Le commerce de détail constitue environ 89% et le commerce de gros 11% des frais et commissions. Le verrouillage prolongé au cours du trimestre qui a suivi l'épidémie de COVID a eu un impact sur les activités de la banque, à savoir l'octroi de prêts, la distribution de produits tiers, les activités de produits de paiement, etc. Un allègement du moratoire est disponible pour les clients selon la notification de RBI. La renonciation à certains frais pour les clients a également été mise en œuvre conformément au mandat de RBI. Celles-ci ont été efficaces – elles ont affecté les frais et la commission d'environ 1 700 crores INR.

Les revenus de change et dérivés à 437 crores INR étaient inférieurs de 24% par rapport à l'année précédente de 577 crores INR. Il est également inférieur de 12% par rapport au trimestre précédent, qui était de 501 crores INR. La réduction de la demande de change tant dans le détail que dans le segment de gros a contribué à la baisse. Le revenu de négociation était de 1 087 crores INR pour le trimestre. Cela représente la stratégie de l'ALCO de monétiser une partie des gains provenant des investissements excédentaires de liquidité. Les autres revenus divers de 321 crore INR comprennent les recouvrements et les dividendes des filiales, mais les recouvrements ont été touchés en raison du verrouillage prolongé au cours du trimestre. Cela a eu un impact d'environ 300 crores INR sur les récupérations.

Les dépenses d'exploitation pour le trimestre se sont élevées à 6 911 crores INR, soit une baisse de 2,9% par rapport à l'année précédente.

Sur un an, nous avons ajouté 336 succursales et 72 succursales

(difficulté technique)

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Opérateur (7)

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Monsieur, je suis désolé. Nous avons perdu l'audio.

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (8)

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Depuis l'année précédente, nous avons ajouté 6 381 correspondants commerciaux, gérés par des Centres de services communs, dont 1 002 (ouverts) au cours du trimestre. En outre, environ 200 succursales sont à divers stades de préparation à ouvrir dans un court laps de temps. S'il n'y avait pas eu de perturbations, celles-ci auraient été ouvertes au cours du trimestre. À l'avenir, nous chercherons un moment opportun pour que ces derniers soient fonctionnels. L'effectif a augmenté de 11 668 au cours des 12 derniers mois.

Le ratio coût-revenu était de 35% contre 38% à 39% au cours des dernières périodes. La baisse des coûts dans divers canaux de vente, les activités promotionnelles et les dépenses discrétionnaires ont contribué à un meilleur ratio que les tendances récentes. Nous nous attendons à ce que ces types de dépenses reprennent en temps voulu.

Passons à PPOP. Le bénéfice d'exploitation avant provisionnement a augmenté de 15% pour atteindre 12 829 crores INR contre 11 147 crores INR l'année précédente.

Venir à la qualité des actifs. Conformément aux directives de la RBI relatives au package COVID-19, le moratoire accordé au 30 juin 2020 est d'environ 9% de notre portefeuille de prêts. Pour tous ces comptes pour lesquels le moratoire est accordé, la classification des actifs restera au point mort pendant la période de moratoire, c'est-à-dire que le nombre de jours en souffrance exclura la période de moratoire aux fins de la classification des actifs selon les normes (RBI). La banque détient une provision, comme le 30 juin, contre l'impact potentiel du COVID sur la base des informations disponibles à ce moment-là, et celles-ci dépassent les normes prescrites par la RBI. Au cours du trimestre, nous avons accéléré les dérapages. Nous avons utilisé des modèles analytiques pour déterminer les dérapages (au lieu d'attendre uniquement sur les rôles depuis les jours habituels) en retard de reconnaissance. Cela a abouti à une reconnaissance accélérée du NPA.

Le dérapage annualisé au cours du trimestre est de 1,2% et est principalement dû à l'utilisation de modèles analytiques. Le ratio GNPA était de 1,36% des avances brutes, contre 1,26% au trimestre précédent et 1,40% l'année précédente. L'impact de – l'impact sur le ratio NPA dû à l'utilisation du modèle analytique pour déterminer le NPA, comme je l'ai mentionné précédemment, est d'environ 30 points de base. Le ratio GNPA hors NPA dans le segment agricole était de 1,2%, contre 1,1% au trimestre précédent et 1,2% l'année précédente. Le ratio NPA net s'établit à 0,33% des avances nettes, contre 0,36% au trimestre précédent et 0,43% l'année précédente.

Et maintenant aux dispositions. Les provisions spécifiques pour pertes sur prêts s'élevaient à 2 740 crores INR, contre 2 248 crores INR pour l'année précédente et 1 918 crores INR au cours du trimestre précédent. Sur les 2 740 crores INR de provisions spécifiques pour pertes sur prêts pour le trimestre, environ 2/3 de ce montant est dû à la reconnaissance accélérée à l'aide de modèles analytiques. Le total des provisions était de 3 892 crores INR, contre 3 784 crores INR au cours du trimestre précédent et 2 614 crores INR de l'année précédente. Le total des provisions du trimestre en cours comprenait des provisions conditionnelles d'environ 1 000 crores INR. Le taux de couverture des provisions s'établit à 76%, contre 72% au trimestre précédent et 70% l'année précédente. En incluant les provisions conditionnelles, le taux de couverture est de 105%. Il n'y a pas de radiations techniques. Notre siège social et nos succursales sont entièrement intégrés. Au début du trimestre, nous avions des provisions conditionnelles de 2 996 crore INR. Avec une construction d'environ 1 000 crores INR à la fin du trimestre, la provision conditionnelle pour les prêts s'élevait à 4 002 crores INR.

Les provisions flottantes de la banque sont restées à 1 451 crore INR et les provisions générales à 4 582 crore INR. Le total des provisions, comprenant des crédits spécifiques, flottants, conditionnels et généraux, représentait 149% des créances douteuses brutes. Cela s'ajoute à la garantie détenue en garantie dans plusieurs des cas.

Venons-en maintenant aux ratios de coût du crédit. Le ratio des coûts de crédit de base, c'est-à-dire le ratio de pertes sur prêts spécifiques, s'établit à 1,08% des avances, contre 1,07% pour l'année précédente et 0,77% pour le trimestre précédent. Comme vous le savez, les recouvrements sont enregistrés en tant que recettes diverses. Par conséquent, le ratio du coût de crédit de base net des recouvrements était de 0,99%, contre 0,88% l'année précédente et 0,55% le trimestre précédent. Après prise en compte des provisions accélérées comme mentionné précédemment, qui était – qui a un impact de 73 points de base, et de la provision conditionnelle, qui a un impact de 40 points de base, le coût total du crédit pour le trimestre en cours était de 1,54%, contre 1,51% au trimestre précédent et 1,25% l'année précédente.

Maintenant, le PBT rapporté était à 8 938 crore INR. Le bénéfice net du trimestre a augmenté de 19,6% à 6 659 crores INR.

Et certains éléments du bilan. La taille du bilan de la banque à la fin de juin était de 1 545 103 crore INR, soit une augmentation de 22% par rapport à juin de l'année précédente. Le total des dépôts s'élevant à 1189387 crores INR est une augmentation de 24,6% par rapport à l'année précédente et de 3,7% par rapport au trimestre précédent, ce qui est un ajout d'environ 42000 crores INR au cours du trimestre et 2 lakhs, 35000 crores d'ajout depuis année précédente.

En raison de notre concentration sur les dépôts granulaires, les dépôts CASA ont augmenté de 26%, terminant le trimestre à 477 435 crores INR, avec des dépôts sur compte d'épargne à 327 358 crores INR et des dépôts en compte courant à 150 077 crores INR. Les dépôts à terme de 711 952 crores INR ont augmenté de 23,7% par rapport à l'année précédente. Les dépôts CASA représentaient 40,1% du total des dépôts en juin 2020. Le ratio actuel des dépôts de crédit était de 84% pour le trimestre en cours, contre 87% l'année précédente.

Les avances totales s'élevaient à 1 003 299 crores INR, soit une augmentation de 20,9% par rapport à l'année précédente et de 1% par rapport au trimestre précédent, ce qui représente un ajout d'environ 10 000 crores INR au cours du trimestre et de 1 lakh INR, 74 000 crores depuis l'année précédente. Les avances du commerce de détail sur une base bâloise ont augmenté de 7,3% d'une année sur l'autre et ont enregistré une décroissance séquentielle de moins 3,9%. Et les avances de gros sur une base bâloise ont augmenté de 36% en glissement annuel et de 6% en séquentiel.

Passons à (CapEx). En ce qui concerne l'adéquation des fonds propres, le ratio d'adéquation totale des fonds propres selon les directives de Bâle III s'établit à 18,9%, contre une exigence réglementaire de 11,1%. Il s'agit d'une augmentation par rapport au trimestre précédent de 18,5% et à l'année précédente de 16,9%. Le ratio d'adéquation des fonds propres de catégorie 1 s'est établi à 17,5% au cours du trimestre en cours, contre 17,2% au trimestre précédent. Au cours du trimestre, la banque a généré un peu plus de 60 points de base de capital, principalement grâce aux bénéfices, alors que la consommation était d'environ 3 points de base. Par conséquent, le capital net généré au cours du trimestre est d'environ 30 points de base, ce qui se traduit par l'augmentation du ratio de capital total de – ratio de capital total à 18,85%. Il est également pertinent de noter que, au cours de l'exercice '19 / '20, la génération de capital était de 250 points de base, tandis que la consommation était de 110 points de base. Cela s'est traduit par une augmentation de 140 points de base du ratio de capital total au cours de l'exercice '19 / '20. D'après nos évaluations, notre génération interne de capital est adéquate pour soutenir et soutenir la croissance de notre entreprise à court terme.

En résumé, nous sommes fiers de nos employés qui ont géré avec passion la relation client dans l'exécution de notre stratégie malgré un environnement difficile. Les résultats reflètent une croissance des dépôts de 25%, des avances de croissance de 21%, une croissance du bénéfice d'exploitation de 15%, une augmentation du bénéfice après impôts de 20%.

Sur ce, puis-je demander à Sashi de donner quelques mots?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (9)

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D'accord, merci, Srini.

Compte tenu du fait que le principal moteur de notre croissance au cours du trimestre a été l'unité bancaire aux entreprises, permettez-moi de céder la parole à Rahul Shukla pour nous en dire plus sur l'origine de la croissance et quelles sont les perspectives des actifs bancaires aux entreprises.

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Rahul Gopalprasad Shukla, HDFC Bank Limited – Responsable du groupe Corporate Banking, Business Banking & Healthcare Finance (10)

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Merci, Sashi. Merci à tous.

Les services bancaires aux entreprises ont réalisé une performance satisfaisante au cours du trimestre. Les solides performances de croissance ont été favorisées par le désir des entreprises de migrer vers la banque et également par une activité économique plus ferme qu'on ne le croit généralement.

Le premier concerne donc la croissance des actifs. La banque reste très concentrée sur le service aux entreprises qui ont un fort accès aux liquidités sur les marchés publics ou autrement, par le biais de participations publiques ou de marchés publics; ceux qui font partie de très grands groupes d'entreprises; et aussi des entreprises résistantes aux épidémies. Les entités comprennent les sociétés du secteur public, le secteur privé et les multinationales. La banque a également participé à TLTRO 1.0 pour soutenir les entreprises où elle était contrainte par les limites de GBL. Il a également fourni des liquidités au segment des fonds communs de placement par l'achat d'actifs dans le cadre du programme RBI. Nous avons vu une croissance généralisée dans le secteur public dans des sous-secteurs tels que l'électricité, les transports; ainsi que le financement des bras du gouvernement et des agences nodales. La banque a également accordé des crédits aux secteurs des matériaux, de l'énergie et de la consommation discrétionnaire. Les actifs des clients ont augmenté Y-o-Y d'environ 1 lakh et 25 000 crores.

Alors, comment cette croissance est-elle venue alors que l'activité économique est généralement considérée comme tiède? Compte tenu de nombreux commentaires et points de données sur l'économie, nous avons creusé profondément dans nos données pour analyser les tendances et regarder comment les tendances réelles étaient par rapport à ce que nous lisons dans les journaux. En tant que très grande banque de transactions, nous avons examiné la valeur des collections d'entreprise qui transitent par notre système de gestion de trésorerie. En avril 2020, qui a été la période de verrouillage la plus stricte, et nous pensons qu'il n'y a tout simplement pas eu d'activité, les collections d'entreprise étaient de 45% par rapport à avril 2019. Vous pouvez dire que l'activité a diminué de 55%, mais vous pouvez aussi dire que 45% de l’économie fonctionnait au mois d’avril. Les collections de mai 2020 ont augmenté de 47% par rapport à avril 2020 et les collections de juin ont augmenté de 38% par rapport à mai. En fait, les collections de juin représentaient 94% des collections de juin 2019. Normalement, les gens disent que le mois de juin est de 75%, 70%, 80%, mais ce 94% est ce que nous avons réellement vu. Au cours du trimestre, les collectes dans des secteurs spécifiques tels que les télécommunications, l'agroalimentaire et les engrais ont montré une vigueur significative par rapport à l'année précédente. Le segment pharmaceutique a également affiché une croissance positive.

Sur les tendances sectorielles. Pour juin 2020, lorsque l'économie s'est largement ouverte, en mai 2020, à peu près tous les segments de l'industrie ont affiché une tendance positive. Pour vous donner certains secteurs clés sur lesquels tout le monde se méfie normalement: (NDSPs) ont montré une augmentation de 66% des collectes en juin par rapport à mai, le pétrole et le gaz de 36%. Le secteur du ciment et de l'acier a augmenté de plus de 36%. Les services publics ont augmenté de 50% et ainsi de suite. Le segment des accessoires automobiles et automatiques a affiché une augmentation de plus de 100%.

Pour vous donner une idée de l'analyse des décaissements. La quasi-totalité de l'attrition trimestrielle dans le livre provenait de la moitié supérieure d'une échelle de notation interne à 10 points, qui a bien servi la banque au fil des ans. La même chose est vraie lorsque les données sont analysées pour l'attrition d'une année à l'autre dans le portefeuille d'actifs. La banque a continué à diversifier son portefeuille et à réduire sa concentration. Ses (100 prochains) programmes ont contribué à environ 1/3 de l'attrition du portefeuille d'actifs Y-o-Y. Environ 70 à 78% des décaissements bruts Q-o-Q et Y-o-Y, y compris les roulements, étaient des actifs dont l'échéance était inférieure à un an. Quelle était maintenant l'utilisation finale pour laquelle ces actifs ont été décaissés? Une analyse des 25 principaux décaissements en valeur au cours du trimestre a montré que 46,5% étaient finalement destinés aux CapEx. 30,2% étaient destinés aux besoins en fonds de roulement. 9,5% étaient destinés à soutenir d'autres banques et acteurs du marché avec des liquidités par le biais de certificats participatifs et d'achats secondaires. 7,5% comprenaient d'autres raisons, y compris l'utilisation des lignes existantes pour constituer un coussin de liquidité. Et le solde de 6,3% était destiné aux prêts à des fins PSL.

Alors que nous continuons à gagner des parts de marché, qu'est-ce qui a conduit à l'augmentation de la part de marché? Il y a 2 raisons. L'un est notre épine dorsale numérique et le second est la marque. En ce qui concerne uniquement les tendances de la numérisation, la banque a constaté une augmentation significative des transactions de traitement électronique direct dans ses activités de recouvrement et de paiement. De 86% en juin 2019, le pourcentage est passé à 94% en juin 2020, ce qui représente une augmentation significative. Bien que les paiements aient toujours eu un fort pourcentage de traitement direct, les recouvrements sont passés de 82% en juin 2019 à 92% en juin 2020 en termes de traitement électronique direct. La banque reste prête à gagner des parts grâce à ses systèmes back-end numériques. En termes d'image de marque de sécurité, cela se reflétait dans le passif de l'entreprise. La croissance Y-O-Y des entreprises CASA a été de 25% en fin de période, mais pour le trimestre complet, une croissance moyenne de 37% sur un an a été enregistrée pour le trimestre par rapport au trimestre de l'an dernier. La croissance annuelle des dépôts fixes des entreprises a été de 14%, la croissance trimestrielle moyenne de 31% sur un an. Nous avons également des initiatives salariales pour nos entreprises. En ce qui concerne les salaires des entreprises pour les clients des services bancaires aux entreprises, le montant a augmenté de plus de 10 000 crores au cours du trimestre à partir du 31 mars. La banque n'a constaté aucune réduction significative du nombre de ses segments de salaires d'entreprise recevant un crédit salarial mensuel. Il a en fait été témoin d'une augmentation du crédit salarial moyen par compte salarial d'entreprise au cours du trimestre.

Je vous remercie.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (11)

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Merci, Rahul. Merci pour ça.

Jimmy, du côté des entreprises, pouvez-vous en quelque sorte donner un aperçu des tendances de la qualité des actifs (entièrement) sur le portefeuille de services bancaires aux entreprises, à la fois du côté incrémentiel et également sur la base des actions?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (12)

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Bien sûr, Sashi. Merci. Bonsoir à tous.

Donc, un petit peu pour décoller de la dernière fois que nous avons tous parlé en avril. Donc, comme nous l'avons mentionné à ce moment-là, nous étions très, très tôt pour réagir au phénomène COVID avant même qu'il ne devienne un phénomène mondial. Nous avons effectué plusieurs séries d'études et de tests de résistance dans l'ensemble du portefeuille. Nous avons procédé à une évaluation nom par nom extrêmement détaillée en termes d'impact sur chaque entité; où ils ont été placés, pas seulement par quelle industrie ils ont été placés; comment ils y ont été placés; quels étaient leurs projets futurs; quelle était leur situation immédiate; quelle était leur situation financière. Le résultat de tout cet exercice est qu'il y a eu une réduction des expositions sous plusieurs noms. Il y avait une autre exigence, et cela a été mis en place avec le département de l'administration du crédit, que même parmi les facilités approuvées, une transaction au-delà d'un seuil particulier soit réévaluée avant d'être décaissée par la banque de manière prospective. C'est un processus qui se poursuit jusqu'à ce jour. Il y a donc une extrême prudence dans toute nouvelle avancée qui est émise, qu'il s'agisse de nouvelles sanctions ou de sanctions antérieures également, et c'est un point très important à noter.

Comme vous le savez également, nous avons d'assez bons systèmes d'alerte précoce. Nous avons évalué les flux. Nous avons gardé nos oreilles au sol. Je pense que Rahul a déjà jeté une couleur sur où se trouvent les flux et comment ils évoluent et s'améliorent de mois en mois. Cela renforce la confiance dans le fait que la sélection de clients est d'un ordre très élevé et (renforce) un certain niveau de ventes, et vous en prendrez confiance.

Pour ajouter un peu à ce qu'il a dit sur l'origine des nouvelles affaires, car, comme vous le savez tous, l'essentiel de la croissance est venu du commerce de gros et du livre des entreprises. Il s'agissait donc d'avancées faites à de grands conglomérats d'entreprises indiennes hautement cotés; les grandes entreprises avec une filiation internationale de grande qualité et de grande qualité dans plusieurs cas; et bien sûr, dans une large mesure, à de très, très bonnes entreprises du secteur public. C'est une sorte de terme inventé en interne par nous de qualité (inaudible). Je suppose donc que cela donnera à chacun une idée de ce dont nous parlons. Nous avons donc examiné les entreprises du secteur public stratégiquement importantes avec ce genre de qualité, comme je l'ai mentionné, les grands conglomérats nationaux réputés et hautement cotés; et des entreprises soutenues et promues au niveau international, encore une fois très réputées parmi les promoteurs.

Pour mettre de la couleur sur l'emplacement du portfolio de 2 façons. La première façon, je vais juste couvrir très brièvement parce que cela donne une référence externe, mais ce n'est pas vraiment ce à quoi nous nous référons. Environ 86% du portefeuille noté en externe est soit AAA soit AA. C'est juste pour mettre les choses en perspective, mais je pense que dans ma dernière interaction avec vous tous, j'ai fait référence au système de notation interne de la banque. Il s'agit d'un système sur lequel nous accordons une grande importance et sur lequel nous comptons bien plus que des notations externes. La performance historique et la qualité du portefeuille montrent qu'il s'agit d'un système qui s'est avéré très fiable et testé dans le temps. Cela nous a bien servis. Il s'agit essentiellement d'une échelle de notation de 10 notes, 1 étant le meilleur et le plus faible risque et 10 le pire. La qualité et le calibre de notre portefeuille, juste pour faire ressortir, malgré le niveau de croissance élevé de ce portefeuille ces derniers temps, le trimestre se terminant en décembre, nous avions un portefeuille moyen pondéré moyen

(difficulté technique)

qualité – oui?

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (13)

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Non non. Je revenais, oui.

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (14)

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Désolé.

Cela montre donc que la qualité s'est maintenue malgré cette croissance, reflétée dans le fait que notre ancien modèle de notation interne, qui, comme je l'ai dit, nous a très bien servi pendant 25 ans, reflète qu'il n'y a pas d'augmentation du risque naissant. portefeuille.

Pour juste s'attarder un instant sur la partie non garantie de ce portefeuille. Encore une fois, comme vous le savez, toutes les expositions de gros font l'objet de délibérations individuelles. Tous ces portefeuilles comportent des notes d'approbation à plusieurs niveaux qui correspondent à nos politiques. Je ne m'attarderai pas sur les détails de cela, mais (le modèle est strict). Et nous avons une note moyenne pondérée moyenne sur le livre non garanti à 3,45, par opposition à la moyenne du portefeuille de 4,43 et à la moyenne du portefeuille garanti de 4,81. Donc, comme vous pouvez le voir, puisque tous ces cas sont évalués individuellement, il y a évidemment un niveau de prudence beaucoup plus élevé qui est injecté dans les avances non garanties. Si l'on examine les tendances historiques de la délinquance, il y a une probabilité de défaut de 55% plus faible dans le livre de gros non garanti que dans le livre de gros garanti. Et cela prend notre propre probabilité de défaut historique de cycle de production.

Voilà donc où nous en sommes honnêtement, Sashi, à ce sujet. Alors si je peux le rendre.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (15)

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Oui oui. Merci, Jimmy, pour ça.

Rahul, votre – l'autre chapeau que vous portez est sur la partie PME. Pouvez-vous nous en dire plus sur les perspectives – les tendances commerciales et les perspectives du côté des PME, s'il vous plaît?

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Rahul Gopalprasad Shukla, HDFC Bank Limited – Responsable du groupe Corporate Banking, Business Banking & Healthcare Finance (16)

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Sûr. Merci, Sashi.

Donc, les services bancaires aux entreprises, notre activité de PME en gros. Nous avons eu une performance satisfaisante au cours du trimestre. La banque a continué ses activités sur la base de la granularité; répartition géographique; profil de crédit solide; et l'atténuation des risques grâce à l'autofinancement, à une valeur de garantie élevée et à une documentation solide.

Le premier point, sur l'autofinancement. Nous avons souvent mentionné que nous étions sur le point d'atteindre 100% d'autofinancement pour le portefeuille BBG. Nous avons en fait atteint 100% en mai, et nous avons clôturé en juin à 103%. Cela s'explique par des flux importants de fonds vers CASA ainsi que par des dépôts, l'augmentation de l'activité (EOP) Y-o-Y de 79% dans CASA et de 38% dans les FD. L'autofinancement pour les clients – parce que nous avons des clients qui n'empruntent pas. Donc, si nous éliminons tous les clients qui n'empruntent pas et ne regardons que les clients emprunteurs, même pour ce sous-ensemble du segment de clientèle, à la fin juin, le niveau d'autofinancement était de 75%, ce qui est très élevé.

Deuxièmement, les actifs. Le portefeuille d'actifs a augmenté au milieu de l'adolescence sur une base Y-o-Y, à un chiffre bas sur une base Q-o-Q. Le portefeuille d'actifs était en fait, Sashi, en passe de baisser de 10% de mi-mars à fin juin. Notre segment de clientèle réduisait ses coûts opérationnels et financiers. C'était réconfortant pour nous parce que, lorsque le caoutchouc a pris la route, nous – il a en fait testé la qualité de notre sélection de clients et de notre clientèle, mais avec l'introduction du système de garantie de ligne de crédit d'urgence, la banque a réagi très intelligemment. Nous en discuterons plus tard, mais au 30 juin, nous avions contacté 100% de nos clients au sein des PME de gros. Et déboursé – ou en cours de décaissement, là où la documentation a été exécutée, le 30 juin dépassait 5 000 crores. 68% des décaissements pour les nouveaux arrivants à la banque avaient une taille de ticket inférieure à 1 crore INR, et cela remonte à notre poussée vers la granularité.

Le troisième concerne les acquisitions de nouveaux clients. De nouvelles acquisitions de clients, même au cours de ce trimestre, nous avons fait environ 533 clients au premier trimestre. Si vous vous souvenez bien, nous avions fait environ 1 500 clients au cours du trimestre de janvier à mars. En grande partie, ces noms provenaient du nord et du sud de l'Inde. Le mouvement dans les territoires de l'Ouest et de l'Est a été légèrement plus lent. La couverture collatérale, qui est le deuxième niveau que nous testons nous-mêmes, pour les décaissements nouveau-à-banque pour 89% des cas était supérieure à 100%. Maintenant, si je reviens à la période Y-o-Y, la couverture collatérale de plus de 100% des ajouts nouveaux à la banque était – elle ne représentait que 77% de mes clients acquis. Donc, de 77% à 89% était un saut profond. La numérisation, essentiellement, nous avons de nouveau vu des tendances très encourageantes ici. De 68% en juin 2019, où nous avions des transactions de traitement électronique direct, ce pourcentage est passé à 79%, donc quelque chose est en train de changer radicalement en termes de paiements et de collections numérisés dans l'économie. Maintenant, si vous ne considérez que les collections comme un sous-ensemble, cela est passé de 56% de produits électroniques directs en juin 2019 à 74% de STP en juin 2020. La banque reste donc prête à gagner des parts grâce à ses systèmes back-end numériques.

Nous avons également pris certaines initiatives spéciales. Nous avons accru notre présence dans le domaine de l'agro-transformation avec notre offre de financement par nantissement. Nous avons ajouté de nouvelles fonctionnalités au produit pour le rendre plus robuste et amélioré les délais d'exécution avec les processus numériques, et nous avons organisé des webinaires spécifiques à travers le pays pour atteindre les clients. Nous restons très positifs sur la croissance et les perspectives de cette activité, soutenus très fortement par la volonté du gouvernement de préserver le secteur. L'entreprise continue donc de démontrer la faim d'une start-up. Il est géré avec les processus d'une entreprise mondiale et il utilise l'intelligence de l'esprit indien, c'est donc ce qui conduit à notre succès dans cette entreprise.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (17)

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Merci, Rahul. Depuis que vous avez mentionné le soutien du gouvernement, vous pouvez également expliquer comment les (annulations) de la ligne de crédit d'urgence du gouvernement ont joué pour nous en tant que banque, et pas seulement dans les services bancaires aux entreprises.

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Rahul Gopalprasad Shukla, HDFC Bank Limited – Responsable du groupe Corporate Banking, Business Banking & Healthcare Finance (18)

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Sûr. Donc Sashi, je vous ai donné des données non pas au 30 juin mais avant-hier, dans la nuit. Nous avons donc enregistré des clients éligibles, ce qui est préapprouvé car ils ont passé tous les tests et tout, et c'était plus d'environ 300 000 clients dans toute la banque. Et la valeur totale du décaissement dépassait – je veux dire que la valeur à laquelle ils étaient éligibles dépassait 20 000 crores. Les décaissements effectués avant-hier, dans la nuit, concernaient environ 57 574 clients. Et le montant total déboursé était de plus de 10 000 crores, 10 169 crores. Il y a encore un certain montant en attente car cela passe par un processus de signature de la documentation. Vous téléchargez essentiellement les détails sur le site Web de garantie. Vous obtenez la garantie, vous la confirmez lorsque vous sortez et effectuez un décaissement. Nous avons donc encore environ 1 076 crores en cours. Donc, à l'heure actuelle, dans les cas préapprouvés, nous avons essentiellement 11 000, 11 500 couverts.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (19)

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Je vous remercie.

Jimmy, l'un des segments qui inquiètent beaucoup de gens est celui des PME, surtout si l'on considère les impacts du COVID sur le segment (PME). Pouvez-vous donner un aperçu du comportement de votre portefeuille du côté des PME? Et si vous pouvez également couvrir spécifiquement le – lors de la dernière conférence téléphonique, nous avons mentionné que vous avez fait de nombreux tests de résistance. Pouvez-vous faire le test arrière de la même chose?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (20)

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Oui oui. Bien sûr, Sashi. En fait, j'aimerais commencer par ce dernier élément.

Donc, si vous vous souvenez, la dernière fois que nous avons couvert, c'était en avril, c'était plus tôt et il y avait manifestement un plus grand niveau d'incertitude et un niveau de contrôle plus faible. Nous avons donc testé le portefeuille à 3 niveaux différents dans un niveau de stress faible, moyen et élevé. Et ce que nous avions annoncé, c'était qu'il y avait une possibilité que 9% à 11% des clients trouvent ou rencontrent peut-être des difficultés à honorer leur obligation en raison du niveau élevé et très élevé des tests de résistance qui ont été effectués. Et donc je dois dire que ce n'était heureusement pas correct. C'est une estimation extrêmement prudente qui a été faite. Nous avons maintenant le recul des flux réels qui ont eu lieu. La justification de nos politiques historiques et de la sélection de nos clients s'est clairement manifestée. Et je dirais qu'à l'heure actuelle, et peut-être avec une tendance encore plus encourageante à venir, ces estimations devraient être réduites de plus de moitié. Il s'agissait donc clairement d'une estimation extrêmement prudente et nous devrions corriger le – ce dossier. Sur la base des flux actuels, nous pensons que l'impact pourrait être inférieur à la moitié de ce que nous avions initialement estimé. Les flux actuels augmentent également de mois en mois pour nous. Si nous regardons cela sur une base moyenne, d'avril à mars, nous avons en fait constaté une réduction de 47% des flux de trésorerie. Et nous avons de très bons flux de trésorerie dans ce secteur, car beaucoup – très souvent, nous sommes un prêteur unique et il est mandaté de banque exclusive. Nous avons donc une très bonne visibilité, un contrôle et des informations d'alerte précoce sur ce portefeuille. Ainsi, avec 47% de baisse, les flux de trésorerie, d'avril à mars, se sont un peu améliorés en mai. Nous n'avons vu qu'une réduction de 20% en mai. Et puis il y a eu en juin une augmentation de 13% et une amélioration par rapport à la précédente – en mars, je suis désolé, pas les mois précédents, en moyenne. Nous voyons donc des tendances encourageantes venir ici. Nous espérons qu'ils continueront. Cela nous donne évidemment (à cœur) que la sélection des clients a été plutôt bonne, et j'en viendrai à quelques points supplémentaires qui me portent à croire que pour le moment.

Si vous essayez de diviser cette analyse des flux de trésorerie entre les secteurs moins touchés et les secteurs touchés, vous verrez qu'il n'y a pas beaucoup de différence ces derniers temps. Je pense que les premiers mois ont eu un impact très important sur les industries fortement touchées, mais les derniers mois ont en fait montré que la reprise est à peu près au même niveau que toutes. Il n'y a pas beaucoup de choix. C'est comme 12%, 13%. Il y a donc quelques points de pourcentage entre eux en termes d'amélioration des flux de trésorerie. Donc, encore une fois, c'est intéressant, mais cela dit, je dois dire que cela ne nous profite pas tellement parce que notre concentration, la concentration de notre portefeuille, dans les industries fortement touchées elles-mêmes n'est pas très élevée. C'est, je pense que je dirais, à un seul chiffre, si je ne me trompe pas. Donc pas que nous allons en tirer de grands bénéfices, mais nous n'avons pas été très touchés, au départ.

Pour passer à quelques autres aspects qui sont venus. Rahul a abordé le CLGS (en cela) et comment ils en bénéficient. Et je dois dire que dans notre esprit, lorsque nous avons examiné et discuté avec de nombreux clients, le fait que ce genre de secours ait été fourni par le gouvernement leur permet en fait de démarrer des entreprises. Les créances bloquées n'ont pas besoin d'être réalisées avant que l'entreprise ne se régénère. Ils peuvent en fait démarrer un nouveau cycle de fonds de roulement avec cet argent; et cela devrait à nouveau augmenter les flux de trésorerie qui affluent, dans les mois à venir. Donc un autre bon signe pour nous. Et je pense, comme Rahul l'a mentionné, que notre banque a été l'un des plus grands participants à ce programme et a essayé d'en apporter les avantages au plus grand nombre possible de clients MPME à travers le pays. C'est un gagnant-gagnant tout autour, pour que cela se produise.

J'avais mentionné la dernière fois le ratio d'autofinancement dont nous parlons dans ce portefeuille particulier. C'est quelque chose que nous surveillions pendant plusieurs années. Nous le regardions comme un faucon. Nous voulions voir qu'il ne s'éloignerait pas dans les moments difficiles. Je le répète encore une fois, comme je l'ai fait la dernière fois: ce n'est pas une garantie. Ce n'est pas un privilège marqué. C'est la richesse personnelle et l'épargne des – des clients et de leurs familles dans notre banque, mais c'est certainement le reflet de la liquidité et de la richesse des clients PME que nous avons intégrés. Je suis très heureux d'annoncer que, selon notre dernier calcul, le ratio d'autofinancement a en fait augmenté au cours de cette période. Nous sommes très agréablement surpris. Nous avons essayé d'aller dans le fond. La moindre raison en est que, en raison du ralentissement, le fonds de roulement lui-même s'est affaibli à un certain niveau, mais la raison la plus importante est que ces économies dans ces clients et dans ces comptes ont en fait augmenté. C'est un point que j'aborderai un peu plus tard lorsque nous aborderons également le commerce de détail, mais cela s'ajoute au fait que la garantie que nous avons dans ce portefeuille est au niveau du portefeuille (environ) 80% du portefeuille. La richesse des emprunteurs est donc intacte. La garantie reste intacte. Nous voyons les flux de trésorerie revenir de manière raisonnablement régulière et encourageante, donc pour le moment, (pas d'allocation).

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (21)

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Merci beaucoup, Jimmy.

Je sais, Srini, M. Puri a fait allusion au – que du côté de la vente au détail, là où ils seraient – les dépenses et la consommation discrétionnaires ont été raisonnablement touchées au cours de ce trimestre, mais pouvez-vous évoquer les tendances récentes ou les plus récentes; et peut-être au niveau des produits, des changements ou des idées intéressantes que vous voyez à ce sujet?

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (22)

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Oui. Je vais donner un contexte du côté des actifs de vente au détail. Les initiations de prêts aux particuliers ont chuté de 70% au cours du trimestre, de sorte que les initiations globales ont considérablement diminué. Le portefeuille de prêts personnels a contribué au plus grand impact, une baisse de 86% de l'origination, à la fois une combinaison de nos propres mesures de resserrement de la politique de crédit que nous avons prises au début du trimestre précédent lui-même. Et autrement, l'environnement incertain a également contribué à ce que les gens ne viennent pas. Sourcing de cartes, encore un autre élément qui a montré une baisse significative, 87%. L'approvisionnement des cartes a été abandonné Et les dépenses ont chuté de 44%, non? Et le carnet de cartes est en baisse de 4,5%. Il est inférieur en juin par rapport à mars. Parmi tout cela, les octrois de prêts dans le segment des véhicules ont chuté – au niveau global du segment des véhicules, ils ont chuté de 66%, mais dans ce segment, les 2 roues et les tracteurs ont fait preuve d'une plus grande résilience. Demande – la demande étant tirée par des géographies plus profondes, provenant principalement, comme vous le voyez, des produits, des 2 roues et des tracteurs, des produits liés à la géographie plus profonde. La baisse des 2-roues a été limitée à 50%, et la moyenne était de 66% au niveau total. C'était en baisse de 50%. Et le segment des tracteurs a en fait augmenté de 26%, mais nous avons un livre plus petit à ce sujet, mais nous avons augmenté de 26% à une base inférieure.

Or. Prêt contre bijoux en or, encore une fois un type de produit à grande empreinte rurale, les origines ont chuté de 15%, mais cela nous a quand même donné une croissance du livre d'environ 3% environ.

C'est donc surtout à partir d'un segment de détail (pensées) …

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (23)

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Jimmy, sur le – le commerce de détail est l'un des plus – beaucoup de gens le regardent. Commencez donc par les tendances de la qualité des actifs du commerce de détail, puis nous couvrirons celle-ci section par section, car nous avons besoin d'un peu plus de détails à ce sujet.

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (24)

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Sûr. Je dois donc commencer par dire que nous avons été plutôt chanceux lorsque cette crise a commencé, car nous sommes entrés dans la crise avec un livre en amélioration. Comme tout le monde s'en souviendra, il y a eu un ralentissement de l'économie pendant 18 à 24 mois avant la crise du COVID. Et comme d'habitude, nous réagirions à de tels changements dans le scénario économique. Et nous aurions eu – en fonction de quel produit il était dans la vente au détail, nous aurions eu au moins 2 ou parfois 3 cycles de resserrement de la politique au cours des 18 mois précédents environ. Le résultat de ce filtrage des politiques était en fait que nous avions un nouveau livre avec moins de délinquance, et il y avait des tendances très encourageantes sur ce livre en particulier. C'est donc plutôt chanceux, lorsque les prix du COVID nous ont frappés, que nous sommes entrés avec ce genre de portefeuille. Et nous n'avions donc pas de bagages très lourds à transporter. Cela dit, je dois dire qu'une fois que la crise a éclaté, nous avons à nouveau regardé les portefeuilles. Nous avons de nouveau décidé d'avoir un certain niveau de filtrage. Et plus que la demande, je dirais que ce sont les changements de politique qui ont entraîné une baisse des flux commerciaux pour nous. Nous avons toujours déclaré dans toutes nos interactions avec vous que la banque s'en tient à sa politique de crédit. La banque est extrêmement ferme dans ce domaine, extrêmement dogmatique à ce sujet, ne changerait pas en fonction des exigences de l'entreprise. Le risque vient en premier. Et c'est peut-être la manifestation la plus importante et la plus évidente de cette politique réellement mise en pratique, pendant cette crise COVID. Nous avons permis aux entreprises d'attirer. Nous n'avons pas et n'avons pas fait de compromis

(difficulté technique)

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Opérateur (25)

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Je suis désolé. Nous t'avons encore perdu.

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (26)

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Alors je vais continuer.

Nous avons donc eu une assez bonne course. Les impayés n'ont pas augmenté de ces clients qui sont entrés dans le moratoire. Et j'y reviendrai un peu plus tard, mais le portefeuille a bien résisté. Les premières tendances sont bonnes. Les premiers défauts de paiement résistent tous. Les signaux à ce stade sont bons. Bien sûr, les volumes d'affaires ont souffert, mais pas la qualité du portefeuille.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (27)

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Et qu'en est-il des tendances de rebond de chèque ou (du vrai) rebond de chèque?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (28)

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Donc, ce que nous avons fait pour examiner cela, nous avons en fait examiné 3 choses qui entrent dans la qualité du portefeuille. Donc, quand on regarde le 0 DPD – parce que nous devons le comparer au non-moratoire parce que quiconque est en moratoire n'a pas besoin de payer. Ainsi, lorsque nous examinons les tendances de rebond des vérifications 0 DPD avant et après la crise, il y a en fait une amélioration au cours des 2 ou 3 derniers mois. Il est peut-être petit, mais il y a eu une amélioration, mais il a définitivement tenu le coup. Notre portefeuille moratoire, comme Srini vous l'a mentionné il y a quelque temps, représente à peine 9% du portefeuille au niveau de la banque. Ainsi, la plupart des clients continuent de payer, et nous avons en fait constaté une amélioration des tendances de rebond des chèques.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (29)

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Qu'en est-il de la résolution, des résolutions de collecte?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (30)

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Donc résolution de collection. Nous avons dû beaucoup changer dans les collections. Permettez-moi de prendre un moment pour vous parler des collections à ce stade. Si vous regardez le – nous avons utilisé les deux premiers mois pendant le verrouillage pour réorganiser, réorganiser et nous assurer que l'infrastructure de collecte reste intacte. Nous avons évidemment une très grande équipe en interne. Cette équipe, bien sûr, comme Aditya l'a mentionné plus tôt, est comme tous les autres employés, très bien prise en charge et travaillant au travail, mais nous avons également augmenté cette équipe avec des équipes de la force de vente, des équipes de la souscription de crédit elle-même car , si l'entreprise n'entre pas, même ils auraient une charge inférieure. Il y a donc eu effectivement un déploiement de 20 000 personnes supplémentaires dans l'activité de recouvrement. Nous avons réorganisé et transformé tous les systèmes très rapidement en un environnement de travail à domicile en raison du verrouillage. Qu'il s'agisse de dialogues, (enregistreurs), des systèmes de collecte eux-mêmes, tout a été activé pour un environnement de travail à domicile. La contactabilité a été un grand avantage pour nous car, pendant le verrouillage, il était beaucoup plus probable de pouvoir contacter les clients qu'autrement. Donc, toutes ces choses nous ont profité. Les agences que nous utilisons, bien sûr, en ont fait partie – la migration de population qui a eu lieu les a impactées dans une certaine mesure, mais a beaucoup moins d'impact sur HDFC Bank en raison de la présence que nous avons dans les environnements semi-urbains et ruraux eux-mêmes. Cela dit, nous entretenons des relations anciennes et anciennes avec ces agences. Nous les associons. Nous les avons rassurés que nous avons continué. Nous avons fourni des avances pour qu'ils puissent conserver leur personnel. Nous avons mis des incitatifs temporaires pour qu'ils puissent à nouveau engager le personnel. Et dès que le verrouillage a été levé partout où il a été répertorié, nous étions prêts à partir. Nous n'avons pas perdu un instant. Et le résultat de cela est que les taux de résolution – aujourd'hui, malgré des zones importantes de forte concentration comme Mumbai, Delhi, Tamil Nadu, etc., toujours sous verrouillage, les taux de résolution sont passés à environ 65%, 70% de ce qui les taux historiques étaient. Lorsque les verrouillages seront levés dans ces domaines, ils ne feront que s'améliorer.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (31)

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Droite. Merci, Jimmy. Pouvez-vous parler de 3 portefeuilles spécifiques que je pense que beaucoup d'investisseurs pourraient être très désireux de regarder? Le premier est le portefeuille non garanti, car beaucoup de (inaudibles) ont été (très fiers) de cela. Le deuxième est le portefeuille agricole, et le troisième est le commercial, le (inaudible).

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (32)

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D'accord. Ainsi, notre portefeuille non garanti, comme vous le savez, se compose principalement du prêt personnel, du prêt commercial et de la carte de crédit. Le prêt personnel, comme nous l'avons mentionné, est entièrement salarié. Et la majeure partie de cette somme provient d'entreprises privées qui sont elles-mêmes très bien notées et de grande qualité. L'avantage de cela est qu'il y a une très faible volatilité des revenus. C'est quelque chose que nous avons toujours dit, et j'y reviendrai dans une seconde car cela a été prouvé à ce stade. Et bien sûr, il y a une bonne concentration dans les entreprises publiques. Encore une fois, comme on le comprendrait, la volatilité du revenu d'un employé du gouvernement est également extrêmement faible. Lorsque nous avons examiné le portefeuille de nos prêts personnels, nous avons fait, comme je l'ai mentionné la dernière fois, un sondage très rapide auprès des clients qui avaient choisi de prendre le moratoire. Et nous avions réalisé que la plupart d'entre eux l'avaient fait par prudence et pas tant par stress. Lorsque nous avons examiné les clients encore aujourd'hui dans notre portefeuille de moratoires, 98% d'entre eux continuent de recevoir des crédits salariaux. Environ 97% des clients de notre portefeuille moratoire sont aujourd'hui 0 client DPD. Donc, le fait qu'ils aient choisi de prendre un moratoire après tant de mois d'observation et maintenant que nous avons du recul et une courbe d'apprentissage derrière nous semble certainement être plus par prudence qu'autre chose.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (33)

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Pouvez-vous parler des taux de rebond des chèques dans un portefeuille non garanti?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (34)

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Le taux de rebond des chèques pour les non garantis …

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (35)

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(inaudible) Niveaux COVID.

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (36)

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Ils ont – oui. Ils ont également montré une amélioration par rapport aux niveaux historiques, une légère mais amélioration par rapport aux niveaux pré-COVID pour ces taux de rebond de contrôle. Cela a été le cas pour tous les produits et également pour les produits non garantis.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (37)

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Bien. Vous avez mentionné les tendances salariales pour le moratoire. Je pense que dans l'ensemble, dans le portefeuille non garanti, puisque nous avons une grande partie de notre – l'une des craintes que nous avions est que d'autres entreprises baissent leurs salaires ou les salaires moyens ou probablement beaucoup d'attrition qui existe. Avons-nous assez – de grandes portions de concentration dans les entreprises où la baisse de salaire est de plus de 20%, 25%? Alors, quel est le …

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (38)

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Je pense, tout d'abord, que la peur n'est pas si bien fondée, heureusement. Ce que nous avons remarqué, c'est que la réduction des crédits salariaux au cours des premiers mois de la crise du COVID, mars, avril, et cetera, était d'environ 2%. Et cela pourrait bien être davantage une question de banque et de trésorerie que de véritables coupes de cheveux dans les salaires. Lorsque nous essaierons de répartir cela entre les entreprises, nous nous rendons compte qu'à peine 5% de notre portefeuille de prêts personnels se trouvent dans des entreprises où la baisse des réductions de salaire a été de 20% ou plus. Et l'essentiel du portefeuille de prêts personnels est celui où il n'y a eu aucun impact ou un impact minime en termes de réduction de salaire ou même de retards. Cela dit, je voudrais dire une dernière chose: nous sommes extrêmement – avant même d'entrer dans cette crise, nous avons des politiques de levier extrêmement conservatrices pour les prêts personnels non garantis. Nos ratios d'obligations à revenu fixe sont peut-être 20 points de pourcentage inférieurs aux moyennes de l'industrie. Donc une baisse de 20% du salaire, même si elle se manifeste, même pour ces 5% du portefeuille, il y a suffisamment de marge de manœuvre dans le levier pour absorber ce genre d'attrition de trésorerie, sans oublier que sur toute cette période le les taux d'épargne ont augmenté. Ainsi, alors que le flux de trésorerie aura baissé, les économies, ainsi que les dépenses, de ces clients ont également diminué, mais si elles n'avaient pas baissé, il y a encore de la marge pour l'absorber.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (39)

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Merci, Jimmy.

Dernier point mais non le moindre, je veux dire, bien que vous ayez resserré votre politique pour cette période particulière, nous avons – je veux dire même s'il y a le – ce n'est pas 0. Il y a eu des décaissements qui se sont produits. Quelle est votre politique par rapport à la qualité de l'approvisionnement?

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Rahul Gopalprasad Shukla, HDFC Bank Limited – Chef du groupe Corporate Banking, Business Banking & Healthcare Finance (40)

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Donc, comme Srini y a fait allusion un peu plus tôt, lorsque nous avons resserré la politique et que le COVID nous a frappés, l'approvisionnement s'est pratiquement arrêté – je ne dirais pas qu'il s'est arrêté, mais il a été considérablement réduit pour tous les produits. This was a function of the caution that we had put into our policy, it's our belief, much more than a function of the actual demand for credit. As time has progressed, we have noticed that certain industries and certain types of loans have done better. We have therefore been onboarding a certain number of these transactions. I think Srini alluded to the 2-wheeler and the tractor loans. I will say 2-wheeler and tractor loans are already pretty much in line with the pre-COVID levels. Auto loans are also now moving to probably around 60%, 70% of pre-COVID levels. One will notice, and I won't lose an opportunity to mention, that the personal loans and business loans are still, despite some level of onboarding, only at around 30% to 40%. I would like to emphasize the caution that remains injected into unsecured products. We will always be more cautious about them. We will always have tighter filters. We will always be stricter in the assessment and what we choose to onboard in these products. So this is how it has come. We've done a further analysis, Sashi, if I can let you know, in terms of the new business onboarded and the share that our bank has had in the higher bureau scores. I don't want to emphasize too much on bureau scores because we go way beyond bureau scores when it comes to our policies and to our analyses of what we want to underwrite and onboard, but if you look at every single product, the share of HDFC Bank in the higher bureau score, which is a proxy for higher-quality credit, has been higher than the rest of the market has been. So what we are onboarding is of a better nature.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (41)

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Bien. Thank you so much, Jimmy, Rahul and Srini and Mr. Puri, for opening. I think we can now sort of put the — turn to the floor for any questions, if any.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (42)

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Sashi, one thing that I just want to say.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (43)

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Yes, yes, Mr. Puri.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (44)

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Well, first was tell you, number one, we have not laid off anybody. And we have provided them gainful employment largely to make sure that our ability to recover when the market keeps turning is fully intact. That's one.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (45)

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Absolument.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (46)

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Two, we gave you a fair idea of what is happening about most of the things that you've been concerned with. Three, clearly you can see the depth of the management that we have. And it's only a lack of time that we didn't include Parag or — and Arvind Kapil or a Vinay Razdan or…

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (47)

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And — or a Rakesh…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (48)

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And Rakesh or Arvind Vohra. Each of them have been exemplary. And these have all been strategic positions that have been built in to make sure that we can be where we want. I'll suggest the name, Sashi, of that HR agencies that have named the only certified bank or company in India — that has named us the best place to work in…

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (49)

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It's called the Great Place to Work, Mr. Puri.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (50)

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D'accord. And last but not the least is that our strategies are not a pie in the sky. Our thoughts are not a pie in the sky. All of our employees are very confident. When we sent out our mail, I'm very confident and believe in the strategic plan. And normally we also have the blessing of god. So I think — and our succession plan and management team plans are all in place, so I at least am feeling very satisfied. I used to feel a little disappointed, but I hope now at least I've told you I still remain a competent manager and ensure that the legacy remains.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (51)

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Thank you so much, Mr. Puri. Je vous remercie.

Aman, you can put it to the floor for any questions, if any, if there is any.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Operator Instructions) The first question is from the line of Rahul Jain from Goldman Sachs.

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Rahul M. Jain, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Directeur exécutif (2)

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Just 2 questions. Number one, on this moratorium, this 9% number, I just wanted to clarify. So this is including — all the segments or portfolios opt in; or agriculture, where you had given opt out earlier; even the corporate portfolio. So this is including all the portfolios. Is that a fair understanding?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (3)

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Oui, ça l'est.

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Rahul M. Jain, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Directeur exécutif (4)

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D'accord. The second question, Sashi, is on the provisioning policy. So Jimmy was kind enough to detail out a lot of points about how things are looking better. So the contingency provisions that you've made in the last 2 quarters, do you think this is going to continue? Or we are fine with what you've built so far, 4,500 crores, 5,000 crores of extra provisions.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (5)

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As we speak now, I mean looking at the kind of environment that we are in, I mean all things remaining same, we believe that this is sufficient, but if — let's face it. I mean we are still in a very uncertain environment. There is always this lock down, unlock, lock down, unlock, so we still do not know whether we have yet or when we will flatten the curve in India. So if this gets elongated, there will be a bit of disruption, then we have to reexamine it. So for the time being, we believe this is fine. We are pretty much comfortable. There is a methodology. There's a basis. As for example, Jimmy did mention that 4.7% of the 9% high-risk assets is very comfortable. The balance 4.3% is where we have created further contingent provisions. Similarly, the ones where people have paid after the first moratorium, some, we have collected. The balance which we have not collected, we have sort of taken into contingent provisions. So over timing, we are pretty much comfortable, but it doesn't mean that we can look into the future. We have to see how things stand about as we go.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (6)

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Always take into account, I'd like to state, that we have the earning capacity to take further provisions without substantially affecting our bottom line.

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Rahul M. Jain, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Directeur exécutif (7)

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Certainly, sir. Actually this was more in context of what banks globally are doing. So clearly we have seen the American banks take much significant provisions, so I just wanted to validate against that as well…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (8)

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(Donc ces) banques américaines, elles ont une couverture de 140%, plus la sécurité.

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Rahul M. Jain, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Directeur exécutif (9)

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No. Absolutely, sir. That's (inaudible).

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (10)

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I think that calls for (inaudible).

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Rahul M. Jain, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Directeur exécutif (11)

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So just one more last question I'll squeeze in here, on the capital raising. So there is a capital rush on the street. Every other bank is looking to raise capital. Clearly we are much ahead of the regulatory buffers, so any thoughts of at what level, if at all?

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (12)

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Lots of thoughts. We are part of the herd. We are not a part of the herd. We have excellent capital adequacy and a great portfolio, and we have sufficient cushion to raise. And we've got subsidiaries which we want to raise. At this point of time, we don't feel the need.

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Rahul M. Jain, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Directeur exécutif (13)

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And even at HDB Financial Services, sir…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (14)

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That, we will come to separately. There — see, don't mix 2 things. That is a different kind of capital raising. And a capital raising to cover the fact that you could have downside is different. So I was covering the second part. HDB, at the opportune time, we'll get back to you.

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Opérateur (15)

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The next question is from the line of Kunal Shah from ICICI Securities.

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Kunal Shah, ICICI Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (16)

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Donc 2 questions. Firstly, in terms of margins. Okay, structurally if we look at it, we have got MCLR by almost 70 basis points. CD ratio is coming low. Plus, incremental lending is towards corporate advances, but still we are building onto margins. So is there a lag impact which we could see wherein margins can actually come off? Voilà donc la première question. And second, in terms of the operating expenses, I think — so a phenomenal job on the other operating expense that's down more than 10-odd percent, clearly showing the ability. But of this, how much will we say that this would be more of business related and these are like the structural initiatives' result and so much of the cutting the costs will be sustainable?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (17)

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Kunal, on the margins, I think this is a tenth year wherein our margins have been in a band of 4.1% to 4.4% or 4.5%, okay? So it's been a stable band. It's we have seen multiple cycles. As probably you should know by now, that our philosophy is to ensure that we have matched durations on both the — on the assets and liabilities. And we have a very robust risk-based price methodology which ensures that we know what is the minimum return that we need or a pretax return that we need for each and every product, net of cost and net of expenses. Now once you have that kind of a construct, okay, it's — and then you have very active ALCO wherein all the management team is there, there is obviously a kind of a measurement and monitoring which knows that where are we coming on yields, what the new business outlook going to be on the yield. And then how do we ensure and what do we need to do to drop — to maintain margins? So we keep on proactively managing our cost of the funds as well. So this kind of a duration and the…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (18)

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(inaudible).

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (19)

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Yes, Mr. Puri, yes?

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (20)

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And also what I'd like to bring out to you is that our semi-urban and rural push was based on certain very obvious facts, but it even took us a little while but it came to us at least 2 to 3 years back. For those of you who are all aware, the credit-deposit ratio for the country is about 122%. The credit-deposit ratio for semi-urban and rural is between 33% and 37%. We went in for a large semi-urban and rural push primarily to ensure that we would have sufficient liability generation at the right price. And we are proud to say that, that has worked exceedingly well, and we do believe that it will continue to work well.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (21)

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So if you are looking at a quarterly variation. Surely there'll be some quarterly variations, but I think — in the medium to long term, I think you — now we have enough demonstration that it will be — it has been within the band of 4% and 4.4%, 4.1% to 4.4%, as long as we maintain a reasonable amount of mix between retail and wholesale. So that's on the margin.

So on the operating costs, I think Srini did mention that as well, that don't look at this current low of 35%. We have — and that's going to be the number that we are going to aim in about a year's time. This is a bit of an aberration because a fair amount of our loan origination costs and a lot of other variable costs that normally is there has not happened because of the retail businesses have been tepid. So once that comes about, then you probably may go back to about 38%, 39%, but structurally, from that levels onward, I think we have committed that — Mr. Puri has been committing. Srini has been committing. All of us have been saying that we should see over a 3- to 5-year period, thanks to the digitization efforts…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (22)

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And Sashi, you have also been committing.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (23)

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Sorry…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (24)

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You have also been committing.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (25)

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Oui monsieur. We — I said we all have been committing.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (26)

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You never said. You said, "Srini and Mr. Puri."

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (27)

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D'accord. We've been committing that costs will come down, over a 3- to 5-year period, to the mid-35 levels as well.

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Kunal Shah, ICICI Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (28)

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(Et spécifique), y a-t-il une initiative structurelle et un coût de ce type de delta de 1 400 crores? Or do we see that these costs are not going to come again? We have taken some initiatives and this will be completely controlled. (Quel débouché) les volumes d'affaires vont augmenter. And in core fee income, we will see that, but kind of maybe how much of costs will we be able to extract structurally?

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (29)

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No. Let me amplify on what Sashi said. This is fundamentally based on our — and you take into account what Rahul said and what Sashi said and what Jimmy said. Our fundamental digitization and straight-through processing and technological push towards frictionless straight-through processing, coupled with host-to-host integration, as more and more we become digital, this is a natural consequence.

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Opérateur (30)

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The next question is from the line of Suresh Ganapathy from Macquarie.

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (31)

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Okay, so Mr. Puri and Mr. Sashi, I have 2 questions for you. J'aimerais commencer par le financement des véhicules. Of course, there was some personal misconduct, but how sure you are about the compliance across several divisions, in the sense that are you pretty confident that there are no such instances in other divisions? And therefore, do you think you need to do some kind of an audit to ensure things are okay? Point number one. The second question is on the attrition that we have seen. Of course, there have been reasons that have been attributed to, but we have seen a steady round of attritions in the top management in the bank. How has been the attrition rate? Has it been higher in the last couple of years compared to historical trends? And any which way you guys can think you can control the senior management attrition going forward? And finally, just a quick data question. Is it possible to share the moratorium numbers as of April end and May end also? June end, we know it's 9%. Can we get on April end and May end also, please?

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (32)

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Firstly, Mr. Ganapathy, what are the senior attritions that we are talking about?

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (33)

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(Rajesh) (inaudible) CIBIL TransUnion (inaudible) Nitin Chugh (inaudible) Ujjivan (inaudible).

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (34)

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(Je vais juste ajouter ça, Rajesh Gar, à quel niveau)? We've got 5 Rajeshes in the bank. We've got 10 Nitin Chughs in the bank. We have 150,000 people. (inaudible)

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (35)

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Anyways. (inaudible). (Je veux dire, d'accord) …

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Représentant d'entreprise non identifié, (36)

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Oui.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (37)

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No, no, I'm saying it seriously. See, Suresh, you and me are friends as well.

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (38)

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Oui…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (39)

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So I can take liberties with you. I'm only asking you…

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (40)

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Oui. But there have been, right, a steady, okay, fine 2, 3 years before Pralay Mondal left. And then…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (41)

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(inaudible) (avec qui pourrait aussi bien plus tard), mais cette attrition est-elle une source d'alerte ou d'inquiétude? Definitely not for me. I'm trying to understand why for you.

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (42)

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Yes, okay, that's fine. No comment speaks, of course, for itself.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (43)

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Sans commentaire. D'accord, deuxièmement, oui, la chose (voiture) s'est produite, mais nous avons des processus très robustes. But let me be very honest with you, Suresh. Human frailty, you cannot — I cannot give you 110% assurance. Nous avons des processus très solides d'audit (fiscalité, retaxe) ou d'audit hors ligne, d'audit en ligne, mais si les gens s'entendent les uns avec les autres, cela sort. But by and large, compared to the rest of the system, what comes out for us is minuscule.

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (44)

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Can there be a better media communication, Mr. Puri? I mean, if senior people retire, can you file an exchange or a press release or something like that? I mean just so that there is — unnecessarily rumors and…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (45)

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(inaudible) never heard of anybody doing that. People retire. And I explained for Aima, as well as I explained for Munish. All I can say is that they've come. They've talked. We put up alternatives and plan, but no, I don't think we want to start filing on the exchange that — ones who retire. We have a very robust succession planning right down the line. Nous avons des gens (au moins trois de profondeur) qui peuvent prendre les positions de leurs prochains patrons. So if and when it's alarming, we will let you know. Last bit, Sashi will answer now. But your thinking has improved after COVID…

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (46)

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Merci.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (47)

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The last bit was on the moratorium. I think it was — see, the numbers of the first moratorium, we have not tracked. Now it's history. Now you're asking me to go back into history. So I'll — April and May — and I don't recall. I'll sort of get back to you.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (48)

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So I'm very happy, Suresh, because (inaudible) I was very unhappy.

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Suresh Ganapathy, Macquarie Research – Responsable de la recherche financière (49)

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(Non, c'est) génial.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (50)

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Oui.

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Opérateur (51)

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The next question is from the line of Manish Karwa from Axis Capital.

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Manish J. Karwa, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Directeur exécutif de BFSI (52)

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Congratulation on a good number. So my question is on slippages. We had like 1.2% of slippage. Shouldn't these — a large part of this slippage should ideally been — have been morat, isn't it? Because (inaudible) who's largely unable to pay over the last 3, 4 months have been going under morat. Is there something which I'm missing over here?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (53)

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Yes, you are, in the sense that lots people had taken a morat. When the first moratorium got over, we had about almost 70% of them paying off — paying back — or paying in, to be — to use the right conjunction — preposition. So what rolled — people who did not take a moratorium, there are 2 things that happened. 9% — 90% of — so the 9% which is the current moratorium — who have taken moratorium 2, 90% of them have come in from moratorium 1. So that's part one. The balance who have not taken a moratorium who have not paid up is what some would have flowed in as NPA as of June 30. And as Srini was mentioning, it will be a part of the accelerated recognition. And Srini is now prompting me, saying that, no, there is nothing which was — which fell in as a 90 DPD in June. The entire thing, he has taken it in the accelerated recognition of NPAs. And on the moratorium, if — probably you may not have — you may have missed out what Jimmy was saying. The 9% moratorium, 97% of that are all 0 DPD. And the entire — and of which, who were had salaried — were salary customers, 98%…

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (54)

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98% (inaudible).

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (55)

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98% of them continued to get salary credits even in June.

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (56)

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Sashi, if I can just comment for a second and answer this a little more. We have had throughout this period a lot of customer interaction right from the month of March when we started, which I described to you the last time. Time towards the end of May, we went into another very extensive communication with all the customers because the moratorium was ending at that point of time. So we were engaging with them. And we were trying to ask them whether they were ready for June because the moratorium was over and installments would start kicking in again. And it was once again very heartening to hear from a lot of them, not just a lot but, well, pretty much a very solid majority of them, that they were ready. They did recognize it was over. They were all ready to pay. Then of course, the second moratorium got announced. So we stopped that exercise, but I think the thing to take heart is that from the standstill portfolio of the first moratorium, 70% have actually paid their overdues as of now. From the first moratorium customers, 70% of them paid up their June installments. So the customer interaction that we did have and the voice of customer that we did take was — that it was not a universal demand, to get the moratorium, has been vindicated through both these observations. So it's just a kind of illustration, if you will, of what we are trying to — what Sashi was trying to say earlier.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (57)

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Oui. Manish, does that answer you?

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Manish J.Karwa, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Directeur exécutif de BFSI (58)

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Oui. Just to be — just to clear myself more on this. So this 1.2% slippage number is coming from — largely coming from people who had actually not taken moratorium earlier.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (59)

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Oui. Absolument. And this is…

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (60)

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(inaudible) people who have taken moratorium, there are no accelerated NPAs. (inaudible) we are not accelerating them.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (61)

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So people who did not opt for a moratorium 2. And as Srini was mentioning, we did an accelerated recognition even if there — they had not crossed 90 DPD. And that is what the large portion of the slippage has been.

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Manish J. Karwa, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Directeur exécutif de BFSI (62)

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D'accord. And Sashi, just a very basic question. How are we defining moratorium? Is it now it is the customer's choice that they wants to take the moratorium and he asks for you — ask some moratorium to us. That is the way the moratorium booked.

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (63)

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So as I was saying just a few minutes ago, the bank has always for moratorium 1 and moratorium 2 had an opt-in policy. And we have engaged with every single customer, and we have publicized and published all over the method to apply for the moratorium. Of course, in the first moratorium we were much more built on the word to use that is benevolence. It's kind of wrong word, but we were much more reasonable and we were much freer with granting the moratorium. So even if someone did not apply but merely missed a payment, we would not follow up. We would not ask any questions, and we would effectively grant them a moratorium without application. However, towards the end of May, when I mentioned the exercise we did, and that was a very significant exercise, we were protecting a lakh customers a day for a good few days. So it was a pretty large sample that we had picked up. And we realized that there is no universal demand for this moratorium. And we in fact had many voluntary customers coming and telling us that, "Listen, we don't want to bear this cost anymore, so please start collecting from next month and get us out of the moratorium." So both these things combined, this leave us to understand that we should be a little more judicious and a little less liberal in granting the moratorium because it's not necessarily the wish of every customer. And every customer is not so financially savvy as to realize the cost of the moratorium himself. C'est pourquoi nous (mettons une pause), mais cela dit, tout client qui demande un moratoire obtiendra un moratoire, pas de questions.

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Manish J.Karwa, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Directeur exécutif de BFSI (64)

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D'accord. And just one more data point on morat. Would it be fair to assume the corporate morats will be very negligible and largely all the morat is coming from SMEs through business banking and some of it from retail?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (65)

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The last part of your question is extremely — I think it's very strongly directional. So I wouldn't want to give such a strong direction, but yes, the corporate portfolio is very strong.

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Manish J. Karwa, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Directeur exécutif de BFSI (66)

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And I had a question on fees as well. Typically our fees are in a ratio of 90:10 in terms of retail, corporate. Obviously, it's pretty obvious that retail fees would have declined very sharply, but on retail, which are the 3 core segments where the fees would have declined? And how quickly do you think it can bounce back?

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (67)

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It remains at that level…

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (68)

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89:11.

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (69)

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89 and 11 retail and wholesale. C'est le niveau (c'est généralement le cas). And how quickly it bounces back, it depends on the economic activity, how it comes on, right? And we did give you pointers of how the car sales is picking up. We did give you something about retail lending, both internal and external, from a policy point of view, how we are trying to deal with it. The third-party products, which are the insurance type of products, have been reasonably good on that sense. And this quarter 2 picked up, where June was far better than (inaudible) margin. And while we don't tell exactly what the outlook will be for the corporate coming of the 2 quarters down the line, but — it depends overall on the environment, how it picks up.

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Opérateur (70)

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The next question is from the line of Prakhar Sharma from Jefferies.

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Prakhar Sharma, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (71)

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Just through this, on the moratorium; and a little bit on the future side. One, given when we say 70% of the people who had taken the moratorium in the first phase paid their dues till, whatever, May, June, what proportion of these guys would have continued in the second phase of the moratorium?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (72)

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Sorry…

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (73)

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Can you repeat the question, Prakhar?

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Prakhar Sharma, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (74)

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(inaudible)?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (75)

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Not so clear. That's why.

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Prakhar Sharma, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (76)

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(Pouvez-vous effacer) (inaudible)? Is it better now?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (77)

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Yes, slightly better.

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Prakhar Sharma, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (78)

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So I wanted to ask. Like when you said that 70% of the people who had taken moratorium in the first phase paid off their dues before we switched to phase 2. What proportion of these guys would have probably continued in May, in the second moratorium?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (79)

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We said, out of fee, what did Srini said. 9% — as of June, 9% of our total customers' stock portfolio is in — have taken a moratorium or elected for moratorium 2. 90% of them have flowed in from moratorium 1.

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Prakhar Sharma, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (80)

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The — so I'm trying to cut the other way, but that's okay. Second thing, at a broader level, to — if you can help us understand. Like there's been some discussion around do we need a third moratorium or do we need restructuring. What in your view is the approach? Like either you comment on your book or at a broader level, what in your view is the right approach at a broader economy to move on moratorium or restructuring?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (81)

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Je pense, Prakhar, le – je veux dire que vous avez entendu à la fois Rahul, Srini et Jimmy et M. Puri en termes de donner le genre d'idées sur ce qui se passe dans les tendances récentes en termes de collections et de vente en gros, PME et aussi dans le commerce de détail . I think we are — we seem to be all right with just the moratorium 2. I don't think we are rooting for any moratorium 3, but I think — because the more you keep on doing this, you may start to see a bit of a model hazard. That's our belief. So we are pretty much happy to sort of restrict — if the reserve bank were to restrict to just the moratorium 2.

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Opérateur (82)

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We'll take the last question. That is from the line of Mohit Surana from CLSA.

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Adarsh ​​Parasrampuria, CLSA Limited, Division de la recherche – Analyste de la recherche (83)

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This is Adarsh, yes. I had a question on the obviously our market share gains in corporates have been very strong. Given the kind of consolidation, do you expect you can continue this momentum further the next 2, 3 years? And related to that — yes. And related to that, the impact of that on profitability given that you are doing AAA, AA lending. So the profitability of that book will be low. Je comprends que le risque (taux) de consommation est également faible, mais comment pouvez-vous en quelque sorte épouser la partie rentabilité ici?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (84)

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Okay, a couple of things. As I said, we are not chasing growth. We are not sort of really saying that we need to grow. As long as it meets our credit criteria, only then we are going to grow. All that has happened is we had a opportunity. We have the hunger, and we captured that opportunity during this period. Whether this opportunity will be there in the next quarter or quarters to come, only god will know. As of now, we are well poised. We are well positioned. And if there are such opportunities again, I think we are well poised to capture that. So let's not — so don't take an extrapolation of whatever we have done now to say that will continue in the future as well. We are very clear. Nous ne ferons aucun compromis sur la qualité du crédit ou (risque de dommages). As Jimmy and Rahul has been mentioning, the incremental portfolio that we have been putting up is actually getting better and better, and that is what we will do. (Performance), ça tombe en quelque sorte. I don't think we'll be even interested in. That's part 1. Part 2 is — what was the second question?

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Jimmy Minocher Tata, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et directeur des risques (85)

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I think I did mention about the 4.47 and the 4.42 and the 4.43. I know that the outside world doesn't — it's just a number. But one, I will say anything (inaudible) is, of course, very high credit order. So it's — I think 10, 20 basis points this way, that way is not a divergence from the risk paradigm…

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (86)

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I will just (inaudible) Jimmy, 2 things. Number one, we do expect that COVID will not continue forever. Obviously, with the recovery, the demand, as Sashi said, would come across a much wider section. The third part is on the liquidity that we talked about and the declining yield that also leads to a decline in the cost of funds. So actually, we do see our margin remaining in that base. We do not, as Sashi said, go after growth, but demand exceeds supply and we've always maintained that. And if you heard my beginning comments, that the fact that we have semi-urban and rural India, we have a digital process. We have — and you see Rahul saying we do not see — we don't give guidance for the future, but we are very comfortable that in the long run India is a great opportunity.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (87)

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Absolument. Merci, monsieur Puri. So on the profitability, I think Mr. Puri has mentioned it well. As I said, even though we are moving into the — and you have answered it to yourself also, Adarsh. The risk-adjusted return will be very more or less similar. As I said, even here as well we have avoided going below a certain threshold level. Yes, yields are dropping. If the yields are going to drop to such a level that it doesn't make sense, we would rather prefer to keep it in (inaudible). So that's where we are. I don't think it should sort of fluctuate too much or the profitability will be impacted so much.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (88)

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Sashi, how many more questions have you got there?

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (89)

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This is the last. Over, Mr. Puri. Je vous remercie.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (90)

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Good, because I've been at it for a very long time.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (91)

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Oui. Désolé. Merci. Srini, over to you.

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Srinivasan Vaidyanathan, HDFC Bank Limited – Directeur financier (92)

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We thank the participants for dialing in today, appreciate your engagement with us. Je vous remercie.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (93)

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Merci à tous. Merci beaucoup.

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Aditya Puri, HDFC Bank Limited – Directeur général et directeur (94)

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Merci à tous. Prends soin de toi. Remain safe.

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Représentant d'entreprise non identifié, (95)

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Je vous remercie.

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Opérateur (96)

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Merci beaucoup. Ladies and gentlemen, on behalf of HDFC Bank Limited, that concludes today's conference. Thank you all for joining us, and you may now disconnect your lines.

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Sashidhar Jagdishan, HDFC Bank Limited – Chef de groupe et agent de changement stratégique (97)

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I can't shake hands, but thanks.

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Opérateur (98)

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Je vous remercie.

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