Une leçon sur la création d'entreprises prospères et soucieuses


À la mi-mars, COVID-19 a verrouillé la majeure partie de l'Europe et de l'Asie. Pour Sterimed, fabricant de 900 emballages médicaux stériles haut de gamme, cette évolution a apporté des nouvelles mitigées. L'augmentation soudaine de 40% de la demande de ses produits était bienvenue, mais l'augmentation de la production au sein de ses usines françaises a posé un véritable défi. Un élément était particulièrement épineux: il était impossible de se procurer des masques de protection pour les travailleurs en France.

Parce qu'elle refusait de mettre en danger ses employés, Sterimed avait besoin de masques. Après avoir vendu ses produits à la Chine pendant des années, il s'est vite rendu compte qu'un de ses clients chinois produisait en effet des masques de protection et pouvait envoyer plusieurs boîtes d'échantillons gratuits, ce qui n'empiètait pas sur l'interdiction par la Chine de l'exportation commerciale de masques. Sterimed s'est retrouvé avec plus de masques que nécessaire, et le PDG Thibaut Hyvernat a immédiatement pensé qu'il pouvait les transmettre. «J'ai commencé à appeler mes amis qui dirigent des entreprises et j'ai commencé à partager certains des masques de rechange», nous a-t-il dit. Puis, quelque chose l'a frappé: "Au lieu d'aider plusieurs dizaines d'amis, je pourrais aider 20 millions d'amis!"

Hyvernat a découvert que plus d'un client chinois de Sterimed fabriquait des masques de protection et que la Chine levait son interdiction d'exportation. Travaillant depuis son domicile en banlieue parisienne, il a convoqué une réunion de l'équipe de direction, et en 10 minutes le groupe a décidé de lancer une toute nouvelle activité: l'importation de fournitures médicales. L'entreprise a mis à profit ses principales capacités techniques, réglementaires et de chaîne d'approvisionnement pour mettre en place le financement et la logistique nécessaires. À la mi-avril, la société avait ramené 25 millions de masques de Chine en France. Sterimed les a vendus au prix coûtant plus les frais de transport estimés. «Si les coûts du transport aérien dépassent nos estimations, nous risquons de perdre de l'argent. Mais ce n'est pas le sujet », a alors fait remarquer Hyvernat.

Nous avons rencontré Sterimed pour la première fois alors que nous recherchions un livre sur ce que nous avons fini par appeler la société altruiste, c'est-à-dire une entreprise dont le but est de créer d'abord de la valeur sociale, et non de la valeur sociale en tant que sous-produit – ou en même temps que – les bénéfices. Les sociétés altruistes sont des entreprises qui inconditionnellement servir leurs clients, fournisseurs et communautés locales par le biais de leurs processus commerciaux de base. Par conséquent, ils mesurent leur succès par des mesures qualitatives telles que la satisfaction de leurs clients, la santé de leurs fournisseurs ou le bien-être qu'ils apportent à leurs communautés.

Notre étude de cinq ans a montré que les entreprises altruistes – qu'elles soient publiques ou privées – réussissaient continuellement à utiliser ce mode d'entreprise spécifique et social, preuve qu'il existe un moyen de diriger des entreprises qui ne se fient pas uniquement à une concentration sur les résultats. (le modèle de la valeur actionnariale). Il offre une alternative solide et crédible à l'approche de «l'école de Chicago». En répondant aux besoins des membres de leur écosystème, ces entreprises altruistes ont réussi économiquement.

Nous avons observé ce phénomène dans plusieurs dizaines d'entreprises sur trois continents dans des secteurs tels que la banque, la fabrication, la vente au détail, les produits pharmaceutiques, l'hôtellerie, l'alimentation et les soins de santé; de nombreuses entreprises pratiquaient l'altruisme des entreprises depuis des décennies. Bien que les sociétés altruistes diffèrent de leurs concurrents par leur concentration sur le bien de leurs membres de l'écosystème, elles restent capitalistes en ce qu'elles valorisent les bénéfices. Cependant, les bénéfices après impôt sont affectés en premier lieu à la poursuite du service des membres de l'écosystème – et des employés – et en deuxième lieu aux actionnaires. Cela inclut les entreprises publiques lorsque cela est détaillé dans la convention des actionnaires.

Ces observations ont été faites en temps normal. Mais comme les crises sont souvent considérées comme le véritable test de la façon dont les entreprises sont gérées, nous avons suivi ce printemps avec plusieurs sociétés que nous avions étudiées dans une variété d'industries, y compris Sterimed, et en avons ajouté de nouvelles. Nous voulions voir comment ils avaient réagi à la nouvelle pandémie de coronavirus – et comment ils étaient restés fidèles à leurs valeurs.

Premier de la classe

Les conseillers de l'une des 200 succursales de la division britannique de la banque suédoise Handelsbanken n'ont pas hésité lorsqu'un de ses clients – un fabricant de respirateurs médicaux – a demandé une assistance d'urgence. Face à la forte augmentation de la demande, le fabricant a dû passer une commande d'achat massive de pièces, dont la paperasse prendrait généralement deux à trois semaines. Handelsbanken l'a fait en sept jours en travaillant tard et le week-end sans frais supplémentaires, accélérant ainsi la livraison de ventilateurs aux hôpitaux du Royaume-Uni au plus fort de la pandémie.

Les Tissages de Charlieu (LTC), un producteur textile français haut de gamme, a décidé d'aider aux masques. Le 13 mars, juste au début de la pandémie en France, l'entreprise a développé un masque réutilisable de haute qualité en tissu lavable en 24 heures et l'a affiché sur son site Internet. Après avoir reçu des millions de visites Web et des milliers d'appels, LTC a transformé son processus de fabrication en deux jours pour produire 150 000 masques par jour, fonctionnant 24h / 24 et 7j / 7, pour les hôpitaux et autres clients. Comme Sterimed, LTC ne facturait que la production et l'expédition; il a également partagé les spécifications de conception afin que d'autres fabricants puissent également produire des masques.

Le 24 mars, Laurent Cavard, PDG d'Altho, un important producteur de croustilles de pommes de terre en France, a annoncé une augmentation de salaire de 9% pour ses fournisseurs de transport; il a antidaté l'augmentation d'une semaine et s'est engagé à payer toutes les factures dès leur réception car les fournisseurs avaient du mal. Le même jour, Energy Vision, une entreprise belge qui analyse la consommation d'énergie et aide ses clients à réaliser des économies durables, a déclaré qu'elle ne facturerait pas la consommation d'énergie pendant deux mois. Et le 2 avril, la MAIF, mutuelle d'assurance française de 8 000 salariés, a annoncé qu'elle remboursait 100 millions d'euros (108 millions de dollars) à ses 2,8 millions de clients en assurance automobile. Les experts de la MAIF avaient observé une baisse de 75% des accidents de voiture pendant le verrouillage et décidé de restituer les fonds inutilisés en résultant à ses clients.

Il peut sembler que toutes ces entreprises pouvaient se permettre d’être altruistes pendant la crise parce qu’elles se portaient déjà bien. La réalité est plus compliquée. Grâce à leur façon de gérer leurs affaires, ils surpassaient déjà la concurrence: en 2020, par exemple, la MAIF était classée première en assurance pour la relation client en France pour la 16e année consécutive, et Handelsbanken en Suède a surpassé ses principaux concurrents sur la rentabilité pendant 48 années consécutives. Mais ce serait une erreur de penser que c'est en raison de leur solidité financière que ces entreprises ont eu la chance d'agir pour le bien des membres de leur écosystème. En France, par exemple, aucun des principaux concurrents de la MAIF n'a restitué de fonds non utilisés à ses clients d'assurance automobile.

Il y a quelque chose dans la façon dont ces entreprises sont gérées qui les incite à agir inconditionnellement. Et il y a quelque chose qui explique pourquoi ils refusent de profiter du marché gonflé, pourquoi ils augmentent le salaire des fournisseurs, pourquoi ils rendent leurs bénéfices aux clients et pourquoi ils font des heures supplémentaires sans facturer.

Explication des sociétés altruistes

L’altruisme des entreprises n’est pas la même chose que la philanthropie des entreprises (donner une partie des bénéfices des entreprises). Ce n’est pas non plus la même chose que la façon dont les sociétés d’avantages sociaux gèrent leurs affaires, dans laquelle une entreprise essaie d’équilibrer simultanément les objectifs de valeur sociale et de valeur économique. Les entreprises altruistes se concentrent inconditionnellement sur la création de valeur sociale, croyant que la valeur économique suivra. Cela signifie que tout va bien si une activité commerciale spécifique ne génère pas d’argent – ou même si elle perd de l’argent – tant que l’activité profite à une partie de l’écosystème de la société et ne la met pas en faillite. Et en cas de crise, ce type de comportement prouve l'argument avancé par Nassim Nicholas Taleb à propos de ce qu'il a appelé les sociétés antifragiles: elles font non seulement preuve de résilience ou de robustesse, mais ont quatre caractéristiques qui leur permettent de devenir plus forts face à l'adversité.

• Vision d'entreprise à orientation sociale et inspirante. L'entreprise sert inconditionnellement son écosystème de clients, fournisseurs et communautés locales ainsi que ses employés. Il considère la performance financière à la suite de ces actions, mais pas leur objectif. La vision doit être plus large que les limites de l'entreprise et posséder également une qualité ambitieuse, qui permet aux employés de la «posséder» émotionnellement.

• Un PDG comme gardien de la vision. Le chef de la direction considère ses premières responsabilités comme s’assurer que chacun est propriétaire de la vision de l’entreprise et que cette vision sert de critère de décision. Le PDG demande aux employés de se demander: «Est-ce que ce que vous essayez de faire constitue la meilleure façon de servir nos membres de l'écosystème en tant que personnes en premier, et non pas comme un moyen pour notre entreprise?»

• Action autonome. Parce que tous les employés de l'entreprise savent quelle vision ils poursuivent, la prise de décision et le pouvoir de mettre en œuvre des idées leur appartiennent. Connaissant le critère de décision, ils n'ont pas besoin de demander aux gestionnaires quelles sont les meilleures options pour chaque membre de l'écosystème avec lequel ils traitent.

• Gestionnaires agissant en tant que leaders serviteurs. Les managers ne sont pas occupés à instruire et contrôler les équipes, mais à leur demander: "De quoi avez-vous besoin pour faire de votre mieux pour la vision de l'entreprise?" ou "Qu'est-ce qui vous empêche de faire de votre mieux?" Le travail d'un gestionnaire consiste à éliminer les obstacles à l'action des employés et à fournir aux travailleurs les ressources (matériaux, financement, temps, etc.) dont ils ont besoin pour agir.

L'altruisme d'entreprise prospère dans la pratique

The FruitGuys est une entreprise californienne de 35 millions de dollars fondée en 1998 qui emploie maintenant 170 personnes et livre des fruits frais aux bureaux. L'entreprise s'est développée, tout en démontrant les quatre principes d'une entreprise antifragile et altruiste.

L'altruisme d'entreprise n'est pas de la philanthropie commerciale. Les entreprises altruistes se concentrent inconditionnellement sur la création de valeur sociale, croyant que la valeur économique suivra.

Tout d'abord, avoir une vision d'une entreprise faisant tout ce qu'elle pouvait pour les clients était la raison pour laquelle Chris Mittelstaedt a lancé les FruitGuys. Lorsqu'un ami a mentionné que de nombreux employés de bureau manquaient d'aliments sains au travail, Mittelstaedt a vu une occasion d'aider les gens. Dans la cuisine de son appartement à San Francisco, lui et sa femme ont commencé à préparer des paniers de fruits frais pour les entreprises locales, nouant ainsi de solides relations avec les agriculteurs locaux qui fournissaient les produits.

Mittelstaedt définit son objectif de vie comme «l'élaboration de modèles commerciaux qui permettent aux personnes et aux organisations d'avoir un impact positif et sain sur le monde». Cela explique «ce qu'est FruitGuys et ce qu'il offre aux clients, aux employés, aux partenaires communautaires, aux agriculteurs et au monde entier», et va au-delà de la simple recherche de bons fruits. Par exemple, lorsque des rongeurs ont envahi et presque détruit les vergers de pêcheur d'un agriculteur, il a mentionné à un employé de FruitGuys que les hiboux pourraient aider à garder la population de rongeurs sous contrôle. Quelques mois plus tard, les FruitGuys ont surpris le fermier en installant quatre nichoirs à hiboux dans sa grange. Cela a fonctionné – les hiboux sont venus nicher et les rongeurs sont partis.

Deuxièmement, pour que chacun se sente propriétaire de cette vision d'entreprise de servir inconditionnellement les membres de l'écosystème, il est essentiel que le PDG agisse en tant que gardien de cette vision. Lorsqu'un client s'est plaint de voir un geste grossier de l'un des chauffeurs-livreurs de l'entreprise, Mittelstaedt a décidé de créer et de mettre en pratique une philosophie plus explicite du service client. Il l'a appelé les 5R: soyez respectueux, réactif, réaliste, responsable et (pertinent dans ce cas), souvenez-vous de façon positive. Il a dit à ses employés: «Faites tout ce que vous pensez nécessaire (pour mettre en œuvre cette philosophie), quel qu'en soit le coût. Vous avez carte blanche. "

Troisièmement, cette licence d'exploitation a permis aux employés d'internaliser la vision et la philosophie de l'entreprise et d'agir par eux-mêmes face aux problèmes des clients ou des fournisseurs. Par exemple, lorsqu'un employé du service de facturation a appelé un client au sujet du paiement tardif de huit factures, elle a découvert qu'elle ne les avait peut-être pas envoyées via le système de transfert de données, la méthode de facturation préférée du client. Le client était contrarié car les factures devaient désormais être traitées manuellement. Immédiatement, prenant l'idée de la carte blanche comme référence, l'employée a proposé d'annuler les factures. «Je suis conscient des ennuis que notre erreur vous a causés. C'est inacceptable », a-t-elle déclaré. Décontenancé, la cliente a changé de ton, a refusé le geste et a promis de payer.

Enfin, en tant que leaders serviteurs, les managers de FruitGuys travaillent ensemble pour trouver des solutions. Mittelstaedt explique: "Je ne suis pas assez intelligent pour trouver la bonne réponse, mais (je) pose de très bonnes questions pour essayer de savoir quelle serait la bonne réponse." Un exemple de cette approche: lorsque l'entreprise a reçu une plainte d'un client – des bananes brunes dans la boîte de fruits – un responsable du service client a collaboré avec un responsable d'entrepôt pour envoyer une nouvelle livraison au client ce jour-là, même si le client était de trois heures. s'en aller en voiture. Les gestionnaires se sont réunis pour faire amende honorable au client – qui ne pouvait pas le croire lorsque la boîte de fruits de remplacement a été livrée.

Les blocages COVID-19 ont durement touché les FruitGuys. La société exploite 15 hubs livrant dans 48 États, et en quelques semaines, son chiffre d'affaires a chuté de 90%. Mittelstaedt se souvient que quelqu'un lui avait dit de "mettre en veilleuse" son entreprise et de licencier tout le monde pour endiguer les pertes. La logique financière dictait cette solution, mais elle ne cadrait pas bien avec la vision et la philosophie de l'entreprise. Ainsi, au cours de la première semaine de la crise, l'équipe de direction a recherché des solutions conformes à la vision de l'entreprise et «même au triple des pertes encourues», comme l'a dit Mittelstaedt. La solution: une entreprise de livraison à domicile pour les clients privés et un programme pour livrer des fruits aux personnes qui luttent contre le COVID-19 dans la communauté locale, ce qui aiderait l'écosystème que l'entreprise desservait. L'entreprise a également décidé de ne pas licencier, optant plutôt pour une mise en disponibilité partielle de la main-d'œuvre, tout en continuant à fournir des prestations de santé complètes. Cela a également aidé à trouver du travail pour certains employés de livraison et d'emballage dans d'autres entreprises afin d'éviter d'autres congés.

Le pivot de livraison à domicile a été un succès. L'entreprise a désormais des commandes d'une valeur de 90 000 $ par semaine, ce qui lui permet d'atteindre un point mort approximatif. Le programme de protection des chèques de paie du gouvernement américain a permis de ramener tous les employés dans l'entreprise réinventée au moins jusqu'à la fin du mois de juin. L'entreprise prévoit que seulement 60 à 70 pour cent de ses clients d'entreprise reviendront, et elle envisage de développer son activité de livraison à domicile pour retrouver un emploi permanent et dépasser sa trajectoire de croissance précédente.

L'autre façon de gérer

Les FruitGuys et les autres sociétés que nous avons mentionnées ont pu tirer parti de leurs capacités et processus commerciaux pour agir – en particulier pendant la crise actuelle – pour le bien de leurs clients, fournisseurs et communautés locales. Mais ils n'y sont pas parvenus grâce à une analyse financière intelligente, en se concentrant sur le profit ou la maximisation de la valeur actionnariale. Ils l'ont fait en se concentrant résolument sur le bien des membres de leur écosystème. Cela leur a permis de concevoir et de mettre en œuvre rapidement de nouvelles solutions. Par exemple, Sterimed envisage de transformer ses nouvelles activités d'importation en un pilier commercial majeur. L'entreprise y est parvenue en posant une seule question: «Comment pouvons-nous transformer nos processus pour continuer à servir inconditionnellement les membres de notre écosystème, y compris nos employés?»

Toutes les crises prennent fin. Mais pour de nombreuses entreprises, la fin de la crise ne sera pas la fin des mauvaises nouvelles. Ils pourraient ne pas être en mesure de répondre à la demande, car les fournisseurs auront disparu et les employés auront été licenciés. Comme dans la fable d'Ésope, ils peuvent être comme le chêne qui se brise pendant la tempête. Les corporations altruistes ressembleront aux roseaux qui se plient mais ne se cassent pas. La crise actuelle a mis en évidence comment il est possible de se concentrer uniquement sur le bien commun et, en conséquence, et non pas comme un objectif, de prospérer. Il n'est peut-être pas possible pour toutes les entreprises de le faire, mais nous pensons qu'il n'est pas trop tard pour essayer.

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